Organisatieleer

SITUERING
‘Hoe zouden we de zaak aanpakken als we met een schone lei moesten beginnen*’
Dat is in een notendop de methode v reengineering, waarbij managers dienen te overwegen hoe hun werk gedaan zou worden en hoe de structuur v hun organisatie eruit zou zien als ze helemaal v/d grond af aan zouden beginnen.

De primaire vraag is niet hoe het bestaande te verbeteren*, maar wel waarom doen we eigenlijk wat we doen* Met BPR kan een organisatie haar prestaties radicaal verbeteren door het bedrijfsproces niet te zien als een geheel v georganiseerde functies, maar als een verzameling v aan elkaar gerelateerde, o/d klant georiënteerde kernprocessen: de processen die waarde toevoegen vr de klant.

Effectiviteit: resultaat * doing the right things
Efficiëntie: hoe * doing things right

DEFINITIE EN KENMERKEN
Fundamental
Radical
Dramatic
-Qualité (klanten tevreden stellen, betere kwaliteit)
-Service (betere service)
-Delais (doorlooptijden, tijd nodig om het proces uit te voeren)
-Coûts (kosten verminderen)
Processes

DOELSTELLINGEN
* reductie v/d benodigde tijd
* reductie v kosten, meestal die v mankracht en middelen
* vergroting v/d kwaliteit, bijvoorbeeld gericht op klanttevredenheid
* verbetering v/d service

RESULTATEN
Operationele gevolgen:
* verschillende jobs gecombineerd tot 1 job
* werknemers krijgen beslissingsrecht
* controles worden gereduceerd

Organisatorische gevolgen:
* prestatiebeoordeling gebeurd nu o/h bereikte resultaat en niet meer o/d uitgevoerde activiteit
* rol v managers evolueert v supervisie nr coaching
* functies veranderen v eenvoudige taken nr multidimensioneel werk

opgave p 32

Strategisch management

Formuleren strategie

VISIE EN MISSIE
* Visie
= een klare en duidelijke kijk o/d toekomst. Hierin wordt geformuleerd wat de organisatie wil zijn.

* Missie (opdracht)
= de lange termijn doelstellingen en waarden: datgene wat de organisatie wil en moet doen om de visie waar te maken.

DOELSTELLINGEN
Een ondernemingsdoelstelling is een concrete omschrijving v/h resultaat dat men wil bereiken.

Goede doelstellingen voldaan a/h letterwoord SMARTT:
o Specific
o Measurable
o Attainable
o Relevant
o Target date
o Trackable

opgave p 34-35

SWOT
Opdat een organisatie doelstellingen zou kunnen ontwikkelen die pertinent zijn, is het nodig dat de organisatie een duidelijk en waarheidsgetrouw beeld krijgt over haar eigen mogelijkheden en beperkingen.

Het onderzoek hiernaar wordt SWOT-analyse genoemd.
o Strenghts (sterke punten)
o Weaknesses (zwakke punten)
o Opportunities (kansen)
o Threats (bedreigingen)

De resultaten v/e SWOT-analyse kunnen de keuze v/d doelstellingen beïnvloeden:
* sterke punten moeten verder gezet worden
* zwakke punten moeten gecorrigeerd worden
* kansen moet men trachten te benutten
* bedreigingen moeten vermeden worden

opgave p 37
STRATEGIE
Definitie
Wanneer duidelijk is welke doelstellingen een onderneming wenst te realiseren, moet de weg bepaald worden om deze te bereiken.

Het bepalen v/e strategie houdt in dat er keuzes gemaakt worden en prioriteiten gesteld tss verschillende mogelijke werkwijzen.

Doelen geven aan waar de organisatie nr toe wil.
Strategieën geven aan hoe ze daar komt.

Types strategie
Strategieniveau’s
* Corporate Strategy.
Er is 1 corporate strategy vr heel de onderneming. Grotendeels heeft dit te maken met de uitbouw en groei v/d onderneming.

* Business Strategy.
Per bedrijfseenheid moet een business strategy ontwikkeld worden. Deze stippelt wegen uit om de concurrentie het hoofd te kunnen bieden.

* Functional Strategy.
Dit is een strategie per afdeling.

Concurrentiestrategieën
De populairste manier om concurrentiestrategieën in te delen is deze v Michael Porter.
Volgens Porter zijn er maar 2 wegen nr superieure prestaties: ofwel wordt het bedrijf de producent met de laagste kostprijs ofwel differentieert het bedrijf haar product of dienst zo dat haar mogelijke kopers er een meerprijs vr willen betalen.

STRATEGISCH VOORDEEL
unieke perceptie bij de consument lage kosten
positie
STRATEGISCH DOEL totale markt DIFFERENTIATIE KOSTEN LEIDERSCHAP
specifiek marktsegment DIFFERENTIATIE FOCUS KOSTEN FOCUS

* De lage kosten strategie.
De onderneming tracht de laagste productie- en distributiekost te bereiken zodat de gevraagde verkoopprijs iets lager of gelijk is a/d gemiddelde prijs i/d industrietak om zo een groter marktaandeel te verwerven.
Deze strategie draait vooral om stabiliteit, niet om het nemen v risico’s of het zoeken v nieuwe kansen vr innovatie en groei.
Risico’s p 40

* De differentiatiestrategie.
Een product moet gezien worden als een bundel voordelen. Een product wordt gekocht omwille v/d voordelen die door het gebruik of het bezit ervan worden geboden: vormgeving, kwaliteit, prestaties, status, … . De onderneming met een differentiatiestrategie beoogt dan een voordelenbundel te creëren die als uniek en superieur wordt aanzien. De onderneming kiest 1 of meer benefits die door de meeste kopers uit de markt als belangrijk worden ervaren, en maakt a/d consument duidelijk dat diens behoeften op een uniek-superieure wijze door dit product zullen voldaan worden.
Risico’s p 40

* De focusstrategie.
De onderneming concentreert zich op 1 of enkele marktsegmenten liever dan zich te richten o/d totale markt. Op deze manier kent ze beter de behoeften v deze doelsegmenten en kan ze er beter op inspelen, hetzij met een kostenstrategie, hetzij met een differentiatiestrategie.
Risico’s p 41

opgave p 41-42

Groeistrategieën

huidige producten nieuwe producten
huidige markten MARKTPENETRATIE PRODUCTEXPANSIE
nieuwe markten MARKTEXPANSIE DIVERSIFICATIE

* Marktpenetratie. (intensieve)
Meer producten gaan verkopen. Concreet houdt dit in:
- vergroting v/h marktaandeel
- het gebruik v/d producten stimuleren

* Productexpansie. (intensieve)
Het verkopen v nieuwe producten op bestaande markten. Dit kan gebeuren door nieuwe eigenschappen a/h product toe te voegen, door de productlijn te verlengen of nieuwe-generatie-producten te creëren.

* Marktexpansie. (intensieve)
Het verkopen v bestaande producten maar op nieuwe markten.
Mogelijkheden:
- geografische expansie
- bewerken v nieuwe marktsegmenten

* Diversificatie.
Gebaseerd o/h verkopen v nieuwe producten op nieuwe markten.
3 types v diversificatie:
- concentrische: nieuwe producten hebben verwantschap met de oude producten op vlak v technologie en marketing
- horizontale: nieuwe producten hebben verwantschap met de oude producten op vlak v marketing
- conglomerate: nieuwe producten hebben geen verwantschap
* Integratie.
- verticale: het opkopen v leveranciers of het opkopen v klanten
- horizontale: het opkopen v/d concurrentie

opgave p 45

Realiseren strategie

STRATEGISCHE PLANNEN
Het formuleren v/e strategie is een eenmalige gebeurtenis. De meeste bedrijven hebben een jaarlijkse plannings- en budgetcyclus. Meestal betreft het hier echter een bevestiging of lichte bijsturing v/d richting en keuzes v voorgaande jaren.

OPERATIONELE PLANNEN
Wat echter wel op jaarbasis verandert, is de concrete invulling nr korte termijn doelstellingen, en de acties die nodig zijn om deze doelstellingen te bereiken.

UITVOERING PLANNEN
Het communiceren v/d inhoud v/d plannen a/d werknemers, teneinde een zo groot mogelijke betrokkenheid v alle werknemers op alle hiërarchische niveaus te bekomen.

Het uitvoeren en sturen v/d uitvoering v/d plannen. Tijdens deze stap is het dat al het reilen en zeilen v/d onderneming plaatsvindt.

Organisatieopbouw

Organisatiestructuur en organisatieontwerp

ORGANISATIE - ONTWERP
De meeste bedrijfsprocessen doen zich altijd vr. De vorm waarin ze zich voordoen, kan echter sterk verschillen al naargelang de sector waarin het bedrijf actief is, en de omvang en maturiteit v/h bedrijf.

De organisatiestructuur die uiteindelijk gekozen wordt, dient zo goed mogelijk bij te dragen tot het realiseren v/h uiteindelijke doel v/h bedrijf.

Er worden beslissingen genomen over 3 domeinen:
* Role (wat* => funcitebeschrijving)
* Relationship (wie* => organogram)
* Form (waar* => organogram)

Organisatie – ontwerp is meestal evolutief, waarbij aan een bestaande organisatie toevoegingen of wijzigingen gebeuren.

ORGANOGRAM
Een organogram of organisatieschema is een schematische voorstelling v/d organisatiestructuur.

In een organogram wordt soms het onderscheid gemaakt tss de organieke structuur en de persoonsstructuur.

FUNCTIEBESCHRIJVINGEN
Het organogram geeft de hoofdlijnen weer v/d opbouw v/e organisatie.
Een functiebeschrijving bevat volgende rubrieken:
* Bestaansreden (de ‘missie’ v/d functie)
* Resultaatgebieden en activiteiten
* Vereiste kennis, kunde en persoonlijkheidskenmerken

Persoonlijkheidskenmerken:
- Persoonlijke: volharding (=doorzetten), initiatief, flexibiliteit, stress-bestendig, autonomie (=handelen uit eigen overtuiging)
- interpersoonlijke: communicatief, vlot, goede samenwerking, mondeling en schriftelijke vaardigheden
- intellectuele: numerieke analyse, activiteit, evolutie
- management: planning en organisatie, delegeren, leiderschap, strategische visie

Personeelsadvertenties bevatten meestal de voornaamste informatie die in een functiebeschrijving kan teruggevonden worden.

Opdracht p 51-52
Verdeling v taken en bevoegdheden

ORGANISATIE - ONTWERP
Het opstellen v/d structuur v/e organisatie gebeurt in 2 richtingen.

In horizontale richting wordt beslist welke activiteiten in afdelingen en functies gegroepeerd worden. Men noemt dit de horizontale organisatie-indeling of departementalisatie.

In verticale richting wordt het onderscheid gemaakt tss leidinggevenden en uitvoerders, de verticale organisatie-indeling. Hier worden dus beslissingen genomen over de hiërarchie.

Horizontale organisatie-indeling
F-indeling (nr functie)
Blz 53-54
- beoordeling
- voordelen
- nadelen

P-indeling (nr product)
Blz 55
- principes
- voordelen
- nadelen

G-indeling (nr plaats)
Blz 55-56
- principes
- voordelen
- nadelen

M-indeling (nr marktsegment)
Blz 56
- principes
- voordelen
- nadelen

Verticale indeling
Lijnorganisatie
De lijnstructuur is een organisatievorm met een éénhoofdige leiding. Dat betekent dat elke medewerker onder één en slechts één leidinggevende ressorteert. Iedere chef heeft een beperkt aantal mensen onder zijn bevoegdheid. Omgekeerd volgt hieruit dat ieder personeelslid slechts één directe chef heeft, maw een personeelslid ontvangt slechts bevelen v één persoon.

Blz 58: - voordelen
- nadelen
Bij de verticale indeling wordt oa het onderscheid gemaakt tss management en uitvoerders.

Elke laag in de lijn heeft zijn eigen typische verantwoordelijkheden.
* Topmanagement
- strategische beslissingen
- maatregelen nemen om strategie te communiceren en te doen realiseren

* Middle management
- uitvoerende taak nr boven: verantwoording afleggen over bereikte resultaten aan bovenliggend niveau
- leidinggevende taak nr beneden: supervisie over eerstelijnsmanagers

* Eerstelijnsmanagers
- leidinggevende taak nr beneden: supervies over uitvoerende medewerkers
- (doen) uitvoeren v taken met als doel het verzekeren v/d kwantiteit en kwaliteit v uitgevoerde activiteiten

Staforganisatie
Blz 59-60: - voordelen
- nadelen

Matrix organisatie
In dit multiple command system heeft een ondergeschikte in feite twee bazen. Er zijn twee gezagslijnen:
* de horizontale gezagslijn is verantwoordelijk vr de realisatie v/e product/project
* de verticale gezagslijn zorgt vr functionele ondersteuning bij de totstandkoming v/d projecten/producten

Blz 60: - voordelen
- nadelen

Comitéstelsel
Het betreft eigenlijk geen apart stelsel, maar een aanvulling v/d traditionele lijnhiërarchie.
Een comité is een groep personen samengesteld uit functionarissen die lijnbevoegdheid bezitten. Ze worden precies samengebracht in een comité omwille v hun verschillende specialisatie. De klemtoon ligt op overleg. Het wort ook wel collegiale organisatie genoemd.

Blz 61: - kenmerken
- voorbeelden
- voordelen
- nadelen

Task force
Een task force wordt opgericht om een bepaald probleem op te lossen. Wanneer het probleem opgelost is, wordt de task force opgeheven. De task forces zijn dus niet permanent en bestaan uit personeel dat bekend is om zijn onderlegdheid met het probleem. Een andere benaming is projectstructuur.

Managers
De manager is de planner, organisator, leider en bewaker v/d middelen die binnen de hem toevertrouwde organisatie aanwezig zijn. Deze vage definitie kan verder worden ingekleurd en uitgebreid door in detail in te gaan o/d rol die de manager in zijn organisatie vervult, en o/d vaardigheden die hiervoor nodig zijn.

Managementrollen
Interpersoonlijke rol:
o manager is de leider v zijn organisatie
o manager treedt op als boegbeeld v zijn organisatie
o manager is de verbindingsman met de buitenwereld

Informatieve rol:
o manager verzamelt een grote diversiteit aan informatie
o manager verspreidt informatie aan ondergeschikten binnen de eigen organisatie dienstig bij de uitoefening v hun taak
o manager is de spreekbuis v/d organisatie

Rol v ‘decision-maker’:
o manager is de entrepreneur v/d organisatie die steeds op zoek is nr vernieuwing, verbetering en optimalisering v/d bestaande toestand
o manager is verantwoordelijk vr de bestemming v/d schaarse beschikbare middelen v/d organisatie
o manager brengt een groot deel v zijn tijd als ultieme onderhandelaar v/d organisatie door
o manager behandelt crisissituaties zoals stakingen, de faling v voorname klanten, ..

Soorten managers
Management niveaus
Blz 63-65

Opdracht p 66-67

Aard v te vervullen taak
Blz 68

Organisatiestructuur en organisatieontwerp

STABILITEIT
Zowel horizontaal als verticaal evolueert een organisatie over de jaren. De structuur moet mee kunnen evolueren nr aanleiding v oa:
o wijzigen v bedrijfsstrategie
o variëteit in producten en activiteiten
o groei v/h bedrijf: toename aantal werknemers, groeiende behoefte aan coördinatie
o veranderlijkheid v/d omgeving

UITVOERENDE TAKEN
Volledige dagtaak
De aan een persoon toegewezen taken moeten, mits een voldoende inzet, in een normale dagtaak kunnen uitgevoerd worden.

Gelijksoortige taken
De taken die binnen 1 functie worden gegroepeerd zijn v dezelfde soort, en doen beroep op gelijkaardige menselijke capaciteiten. Dit leidt tot efficiëntievoordelen, maar heeft het nadeel v monotonie.

Gelijkwaardige taken
Taken worden gegroepeerd die v/e zelfde kwalitatief niveau zijn, en beroep doen op hetzelfde niveau v opleiding, kennis, kunde en persoonlijkheidskenmerken.

Samenhang tss activiteiten
De bovenstaande criteria hadden voornamelijk betrekking o/d activiteiten v/d werknemer. Daarnaast moet ook aandacht besteed worden a/d logische samenhang tss de verschillende activiteiten, Dit kan zowel betrekking hebben op opeenvolgende handelingen, als op verwante technieken.

Arbeidsvoldoening
Vermits de meeste mensen een groot deel v/d uren die zij wakker zijn, aan hun werk besteden, is het belangrijk hen hierbij een zo groot mogelijke voldoening te kunnen schenken.

LEIDINGGEVENDE TAKEN
Omspanningsvermogen
Definitie
De spanwijdte v/e manager kan worden omschreven als het aantal directe medewerkers v wie de manager de activiteiten moet coördineren.

Aangezien de capaciteiten v iedere manager begrensd zijn, kan het aantal te leiden medewerkers niet onbeperkt worden uitgebreid. Anders uitgedrukt, het omspanningsvermogen v/e manager is beperkt. Onder omspanningsvermogen wordt dan verstaan, het aantal directe medewerkers v wie de manager de activiteiten doelmatig kan coördineren.

Als de spanwijdte v/e manager groter is dan zijn omspanningsvermogen, zullen de medewerkers onvoldoende aandacht krijgen en dreigt de manager zich te overwerken.
Als de spanwijdte v/e manager kleiner is dan zijn omspanningsvermogen, worden zijn capaciteiten onderbenut en dreigt hij zich meer dan nodig met zijn medewerkers bezig te houden.

Meten v/h omspanningsvermogen is veel moeilijker omdat deze grootheid afhankelijk is v/e diversiteit v factoren zoals:
o capaciteit v/d manager
o capaciteiten v/d medewerkers
o moeilijkheidsgraad v/h werk
o beschikbare hulpmiddelen
o reeds opgedane ervaring in de job

In alle gevallen moet worden overwogen dat een relatief grote spanwijdte leidt tot een relatief ‘platte’ structuur: er zijn relatief weinig tussenniveaus. Een relatief geringe spanwijdte leidt tot een relatief ‘steile’ structuur met veel tussenniveaus.

Overschrijden v/h omspanningsvermogen
Indien een manager teveel werk heeft, zijn er een aantal vr de hand liggende oplossingen:
o opvoeren v/d capaciteiten v/d manager door opleiding
o opvoeren v/d capaciteiten v/d medewerkers door opleiding

Beide oplossingen zijn niet steeds toepasselijk omdat training veel tijd in beslag kan nemen en beperkt is door intrinsieke kwaliteiten v/d persoon in kwestie.

Andere mogelijkheden:
* Delegatie
De taken worden overgedragen aan andere personeelsleden

* Herverdelen v taken

* Inschakelen v stafdiensten
Hierdoor kunnen beslissingen sneller genomen worden en wordt de kwaliteit v/d beslissing opgevoerd.

* Inschakelen persoonlijke staf
Dergelijke persoonlijke assistent neemt een waaier v werkzaamheden over die zodanig tijdbesparend moet werken dat de manager meer en betere aandacht kan geven aan zijn leidinggevende opdracht.

* Inschakelen hulpdiensten
Er wordt gebruik gemaakt v deskundigheid v anderen aan wie tevens beperkte zeggenschap wordt verleend.

* Inschakelen v subleiders

Constituerende taken = hebben betrekking op het scheppen v/h kader waarbinnen de leden v/d afdeling hun activiteiten daadwerkelijk kunnen uitvoeren.
Dirigerende taken = houden verband met het op gang brengen v, het toezicht houden op en het controleren en bijsturen v/d activiteiten v zijn ondergeschikten.

Delegatie
Definitie
Door een daartoe bevoegde persoon overdragen v taken aan een andere persoon.

Bevoegdheid (legitimate power) = het recht tot het nemen v beslissingen die ten behoeve v/d uitvoering v/d taak nodig zijn.

Verantwoordelijkheid = de morele verplichting om een taak nr best vermogen uit te voeren, alsmede de plicht om over de uitvoering v die taak te rapporteren.

Taak, bevoegdheid en verantwoordelijkheid zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Als een manager daarbinnen taken delegeert, blijft hij tegenover de hogere leiding verantwoordelijk vr het functioneren en vr de resultaten v zijn afdeling. Als men delegeert, blijft het verantwoordelijkheidsgevoel dus intact.

Om zijn verantwoordelijkheid op te nemen zal de manager die delegeert binnen zijn afdeling controle uitoefenen, zodanig dat, indien nodig, tijdig kan worden bijgestuurd.

Delegatieregels
Blz 74-75

Typologie v organisaties v Mintzberg

ONDERDELEN V/E ORGANISATIE
“Hoe werkt de structuur*”

De vormen v samenwerking tss bedrijfsonderdelen, was vr Mintzberg het uitgangspunt vr zijn typologie.

De samenstellende delen die men volgens hem altijd in een bedrijf terugziet zijn:
* een strategische top (directie)
* een operationele kern (de mensen die het eigenlijke werk doen)
* een middenlijn (lijnmanagers)
* een technostructuur
* diensten die de rest ondersteunen (bedrijfsrestaurant, onderhoud gebouwen, …)

TYPE-ORGANISATIES
Simpele structuur
De zaak draait zonder speciale staf- of andere diensten. Het is de vorm om snel en slagvaardig te kunnen reageren o/d omgeving.

Machinebureaucratie
Het is de vorm die we zien in de fabriek, de overheidsorganen, het leger, …
Kenmerkend is vaak een ‘zware middenlijn’. De zaak draait als één grote machine.

Professionele bureaucratie
Deze bevat een zware top en middenlijn, en verder veel professionele medewerkers.

Divisiestructuur
In dit geval bestaat een onderneming uit meerdere divisies die dikwijls ieder op zich een machinebureaucratie zijn.

Adhocratie
Blz 77

Opgave blz 77

Organisatieverandering

HET VERANDERINGSPROCES
Volgens Lewin bestaat het veranderingsproces uit 3 stappen:
- Ontdooien
= de noodzaak aan verandering wordt verduidelijkt, zodat de doelgroep deze begrijpt en aanvaardt.

- Veranderen
= ontwikkelen v nieuwe attitudes, waarden en gedrag en het implementeren v/d verandering

- Bevriezen
= stabiliseren v/h nieuwe gedragspatroon, zodat dit de nieuwe norm wordt

Om succesvol deze 3 stappen te ondergaan, zijn er 2 vereisten:
- pain
= de doelgroep moet voldoende bekennen dat de huidige situatie niet langer behouden kan blijven
- remedy
= de gewenste acties die het probleem kunnen oplossen

DE ROLLEN
De voornaamste rollen:
o Sponsor
= de persoon of groep die de macht heeft om veranderingen goed te keuren of af te keuren.
o Agent
= de persoon of groep die verantwoordelijk is vr het werkelijk implementeren v/d verandering
o Target
= de groep die werkelijk moet veranderen

RESISTANCE TO CHANGE
Op een verandering kan op 2 wijzen gereageerd worden:
- mensen reageren enthousiast
- mensen reageren negatief

Organisatiecultuur

De culturen worden beïnvloed door de gebeurtenissen uit het verleden en door het klimaat v/h heden, door de doelstellingen v/d mensen die i/h bedrijf tewerkgesteld zijn.

Ondernemingscultuur is het geheel v zichtbare, maar vooral onzichtbare regels die bepalen hoe de medewerkers met elkaar omgaan.

Cultuur is de serie waarden, basisopvattingen, inzichten en denkwijzen die door leden v/e organisatie gedeeld wordt en aan nieuwe leden wordt onderwezen.

Helden = personen die door de organisatieleden bewonderd, of juist integendeel, verafschuwd worden.

Symbolen = voorwerpen, logo’s, woorden, kleuren, … Dit is de zogenaamde huisstijl.

Rituelen = sociale gewoonten die vr de organisatieleden iets essentieels uitdrukken

Waarden = deze maken de kern uit v/d organisatiecultuur.

Een organisatiecultuur is moeilijk te beschrijven. Geert Hofstede heeft een model ontwikkeld dat toelaat een organisatiecultuur te beschrijven in een aantal meer vatbare begrippen, het ‘6P-model’.

P1 Process oriented vs result oriented

Effectiviteit v/d organisatie
*de manier waarop we het werk doen
*het resultaat In proces-georiënteerde organisaties ligt de nadruk o/d manier waarop het werk gebeurt.

In resultaat-georiënteerde organisaties ligt de nadruk o/h bereiken v resultaten
P2 Internal driven vs external driven

Klant tevredenheid Geeft aan in welke mate de organisatie gedreven wordt door het bereiken v klanttevredenheid als voornaamste resultaat
P3 Loose control vs tight control (strak)

Intern functioneren Geeft aan in welke mate strakke structuren, voorspelbaarheid en discipline aanwezig zijn.
P4 Organisational vs professional

Identiteit v/d werknemers In een professionele cultuur wordt de identiteit v/e werknemer bepaald door zijn beroep, in een organisationele cultuur door de organisatie waar hij deel v uitmaakt.
P5 Open systems vs closes systems

Vrije vs geblokkeerde communicatie In een open cultuur wordt er vrij gecommuniceerd, in een gesloten cultuur is communicatie beperkt
P6 Employee vs job oriented

Welzijn v/d werknemers vs prestatiedruk Geeft aan in welke mate het welzijn v/d werknemers belang heeft, of de focus uitsluitend ligt o/h uitvoeren v/h werk (met minder aandacht vr de persoon die het werk uitvoert)

Opgave 83

Mensen in organisaties

Personeelsbeleid

GESCHIEDENIS
Er is altijd wel een zekere zorg geweest vr de mensen die bij iemand werken. De systematische aanpak heeft echter lang op zich laten wachten en is nog maar enkele decennia oud.

Bovendien wordt vastgesteld dat opvattingen, strevingen en acties nog voortdurend in beweging zijn. Vandaar dat we niet echt v ‘geschiedenis’ kunnen spreken, maar eerder v accentverschuivingen.

Paternalisme (tot WO I)
Bepaalde werkgevers voelden zich verantwoordelijk vr hun werknemers. Deze zorg was zeker en vast geen recht v/d werknemers, maar een gunst.

Het einde v/h paternalisme werd ingeluid door de opkomst v/d sociale wetgeving en een veranderde opstelling v/d werknemer. De werknemer verdroeg immers niet langer de inmenging v zijn patroon in zijn privé-leven, zoals dat bij het paternalisme het geval is.

Scientific Management (in hoofdzaak tss WO I en WO II)
Toepassing hiervan betekende dat werknemers zich nog slechts met 1 handeling bezighielden. Volgens Taylor verhoogde dit de efficiency en het resultaat opmerkelijk. Werknemers waren in de visie v Taylor een verlengstuk v/d machine. Alles draaide om een zo gestructureerd mogelijke productie.

Human Relations (vanaf 1930, bloei vanaf 1945)
In de maatschappij was vervolgens de groeiende invloed te zien v/d georganiseerde werknemers. Vooral ontwikkelingen op het terrein v sociale wetgeving, ziekte- en ongevallenwetgeving en wetten v/d oprichting v vakbonden. Zo ontstond er een speciale dienst die zich uitsluitend bezig hield met het personeel: de personeelsdienst.

Men had naast de ‘homo economicus’ v Taylor nu ook de ‘homo socialis’ v Mayo ontdekt: de mens hecht belang aan (goede) relaties in de onderneming: verantwoordelijkheidsbesef en groepsvorming.

Kritiek op deze visie:
- het gevaar bestaat dat men enkel de mens gaat zien, en niet de organisatie
- in een organisatie waar de klemtoon ligt op goede relaties is er vanzelfsprekend geen plaats vr conflicten omdat deze de harmonie verstoren.

De leidinggevende kreeg meer aandacht vr ‘human relations’ en trachtte zo de afstemming tss de werkende mens en het rationele techinisch-organisatorische productiesysteem te verbeteren.

Revisionisme (vanaf 1960-65)
Men gaat voortaan uit v/e zelfbewuste mens, die duidelijker oog krijgt vr zijn eigen belangen en, die v/d organisatie mogelijkheden verwacht om die eigen belangen te realiseren.

In tegenstelling met vroeger gaat men nu de focus richten o/d arbeidsinhoud.

Gevolgen vr het personeelsbeleid als gevolg v/h revisionisme waren een belangrijke uitbreiding v/d taken (vooral in de diepte: taakverruiming, taakverrijking), werkoverleg, participatief management, loopbaanplanning, … .

Aanhangers v deze stroming zijn o.a. Likert, Argyris, Maslow, McGregor, Herzberg en Blake & Mouton.

Halverwege de jaren zeventig stagneerde de welvaartsmachine. De werkloosheid werd nu een maatschappelijk probleem.

Human Resources Management (eind jaren 80 tot heden)
Het huidige personeelsmanagement wordt beïnvloed door de principes v/h ‘Human Resources Management’ (HRM). Medewerkers kunnen dus veel meer dan de organisatieleiding denkt. Personeelsinstrumenten als training en opleiding, prestatiebeloning, het delegeren v/d verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het betrekken v/h personeel bij organisatiebeleid zijn daarbij zeer belangrijk.

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Definitie
Personeelsbeleid is het beheren v/h menselijk potentieel i/h bedrijf.

HRM is het proces waar men werknemers en organisatie op zulkdanige wijze samenbrengt, dat zowel de doelstellingen v/d werknemers als v/d organisatie kunnen bereikt worden.

HRM is de sturing v/h menselijk potentieel i/e organisatie.

De medewerkers worden als bron v welvaart gezien, waarin de organisatie dan ook wil investeren.

Daarom wordt er gezocht nr een gelijklopen v/d realisaties v/d ondernemingsdoelstel-lingen en de loopbaanontwikkeling als doel v/d individuele werknemer.

Fase Instroom Doorstroom Uitstroom
Activiteiten Planning Introductie Ontslag
Werving Beloning Vrijwillig vertrek
Selectie Prestatiebeoordeling
Training en ontwikkeling
Functieverandering
Motivatie
Leidinggeven Pensioen
Aflopen tijdelijk contract
Beëindigen uitzendovereenkomst

HRM planning
4 aspecten:
o plannen vr toekomstige behoeften
o plannen vr toekomstig evenwicht
o plannen vr aanwerven of afvloeien v werknemers
o plannen vr de ontwikkeling v werknemers

Werving
Het doel v werving is om voldoende kandidaten te krijgen, zodat de organisatie de gekwalificeerde personen kan selecteren die ze nodig heeft.

Dit kan zowel intern als extern.
Externe werving vr uitvoerende functies via personeelsadvertenties in kranten, vaktijd-schriften en gespecialiseerde websites. Werving vr leidinggevende functies gebeurt vaak via externe bureaus of headhunters.

Selectie
Bij selectie wordt uit de beschikbare kandidaten de meest geschikte persoon gekozen. Hierbij wordt rekening gehouden met de vereiste kennis, kunde en persoonlijkheids-kenmerken uit de functiebeschrijving.

Meestal worden een aantal gesprekken gehouden en eventueel worden een aantal tests afgenomen. Vr hogere functies kan het meerdere maanden in beslag nemen.

Introductie
Dit heeft tot doel de nieuwe werknemer de nodige informatie te verschaffen om hem toe te laten zijn functie doeltreffend te kunnen uitoefenen.

Beloning / Verloning
Beloning v/d prestaties bestaat uit extrinsieke en intrinsieke elementen.

Extrinsieke: directe vergoeding, indirecte vergoeding en niet-financiële vergoeding
Intrinsieke: de uitdaging die je vindt in je werk

Prestatiebeoordeling
Hier wordt ernaar gestreefd om feedback te geven a/d werknemers over hun niveau v presteren i/d huidige functie.

Informele beoordelingen maken deel uit v/d dagelijkse rol v managers (leading).
Formele beoordelingen worden aangestuurd door de HR afdeling. Deze beoordelingen worden meestal op jaarbasis uitgevoerd. Op basis v/e gestandaardiseerd beoordelings-formulier wordt het functioneren v/d medewerkers beoordeeld. Mogelijke gevolgen hiervan: functieverandering, salarisverhoging, training en ontwikkeling.

360 ° beoordeling: p 91

Training en ontwikkeling
Deze hebben tot doel de werknemers de nodige kennis en kunde bij te brengen vr huidige en toekomstige functies.

Functieverandering
Een werknemer blijft meestal niet gedurende zijn ganse loopbaan binnen een organisatie dezelfde functie uitoefenen.
o Horizontale mobiliteit: een andere functie gaan uitoefenen, die v/e gelijkaardig niveau is als de vorige functie.
o Verticale mobiliteit: een promotie (= overgaan nr een functie v hoger niveau), een demotie/degradatie (= overgaan nr een fucntie v lager niveau)

Beëindigen dienstverband
Een werknemer kan zelf beslissen om ontslag te nemen.

De organisatie kan beslissen om werknemers te ontslaan vóór het normale einde v hun dienstverband. Dit kan gebeuren omwille v economische redenen (herstructurering, slechte resultaten v/h bedrijf)

Normale vormen v beëindigen v/h dienstverband zijn pensionering en aflopen v tijdelijke contracten

Opgave 90-91

Managementtechnieken

Personeelsbeleid

GESCHIEDENIS
Er is altijd wel een zekere zorg geweest vr de mensen die bij iemand werken. De systematische aanpak heeft echter lang op zich laten wachten en is nog maar enkele decennia oud.

Bovendien wordt vastgesteld dat opvattingen, strevingen en acties nog voortdurend in beweging zijn. Vandaar dat we niet echt v ‘geschiedenis’ kunnen spreken, maar eerder v accentverschuivingen.

Paternalisme (tot WO I)
Bepaalde werkgevers voelden zich verantwoordelijk vr hun werknemers. Deze zorg was zeker en vast geen recht v/d werknemers, maar een gunst.

Het einde v/h paternalisme werd ingeluid door de opkomst v/d sociale wetgeving en een veranderde opstelling v/d werknemer. De werknemer verdroeg immers niet langer de inmenging v zijn patroon in zijn privé-leven, zoals dat bij het paternalisme het geval is.

Scientific Management (in hoofdzaak tss WO I en WO II)
Toepassing hiervan betekende dat werknemers zich nog slechts met 1 handeling bezighielden. Volgens Taylor verhoogde dit de efficiency en het resultaat opmerkelijk. Werknemers waren in de visie v Taylor een verlengstuk v/d machine. Alles draaide om een zo gestructureerd mogelijke productie.

Human Relations (vanaf 1930, bloei vanaf 1945)
In de maatschappij was vervolgens de groeiende invloed te zien v/d georganiseerde werknemers. Vooral ontwikkelingen op het terrein v sociale wetgeving, ziekte- en ongevallenwetgeving en wetten v/d oprichting v vakbonden. Zo ontstond er een speciale dienst die zich uitsluitend bezig hield met het personeel: de personeelsdienst.

Men had naast de ‘homo economicus’ v Taylor nu ook de ‘homo socialis’ v Mayo ontdekt: de mens hecht belang aan (goede) relaties in de onderneming: verantwoordelijkheidsbesef en groepsvorming.

Kritiek op deze visie:
- het gevaar bestaat dat men enkel de mens gaat zien, en niet de organisatie
- in een organisatie waar de klemtoon ligt op goede relaties is er vanzelfsprekend geen plaats vr conflicten omdat deze de harmonie verstoren.

De leidinggevende kreeg meer aandacht vr ‘human relations’ en trachtte zo de afstemming tss de werkende mens en het rationele techinisch-organisatorische productiesysteem te verbeteren.

Revisionisme (vanaf 1960-65)
Men gaat voortaan uit v/e zelfbewuste mens, die duidelijker oog krijgt vr zijn eigen belangen en, die v/d organisatie mogelijkheden verwacht om die eigen belangen te realiseren.

In tegenstelling met vroeger gaat men nu de focus richten o/d arbeidsinhoud.

Gevolgen vr het personeelsbeleid als gevolg v/h revisionisme waren een belangrijke uitbreiding v/d taken (vooral in de diepte: taakverruiming, taakverrijking), werkoverleg, participatief management, loopbaanplanning, … .

Aanhangers v deze stroming zijn o.a. Likert, Argyris, Maslow, McGregor, Herzberg en Blake & Mouton.

Halverwege de jaren zeventig stagneerde de welvaartsmachine. De werkloosheid werd nu een maatschappelijk probleem.

Human Resources Management (eind jaren 80 tot heden)
Het huidige personeelsmanagement wordt beïnvloed door de principes v/h ‘Human Resources Management’ (HRM). Medewerkers kunnen dus veel meer dan de organisatieleiding denkt. Personeelsinstrumenten als training en opleiding, prestatiebeloning, het delegeren v/d verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het betrekken v/h personeel bij organisatiebeleid zijn daarbij zeer belangrijk.

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Definitie
Personeelsbeleid is het beheren v/h menselijk potentieel i/h bedrijf.

HRM is het proces waar men werknemers en organisatie op zulkdanige wijze samenbrengt, dat zowel de doelstellingen v/d werknemers als v/d organisatie kunnen bereikt worden.

HRM is de sturing v/h menselijk potentieel i/e organisatie.

De medewerkers worden als bron v welvaart gezien, waarin de organisatie dan ook wil investeren.

Daarom wordt er gezocht nr een gelijklopen v/d realisaties v/d ondernemingsdoelstel-lingen en de loopbaanontwikkeling als doel v/d individuele werknemer.

Fase Instroom Doorstroom Uitstroom
Activiteiten Planning Introductie Ontslag
Werving Beloning Vrijwillig vertrek
Selectie Prestatiebeoordeling
Training en ontwikkeling
Functieverandering
Motivatie
Leidinggeven Pensioen
Aflopen tijdelijk contract
Beëindigen uitzendovereenkomst

HRM planning
4 aspecten:
o plannen vr toekomstige behoeften
o plannen vr toekomstig evenwicht
o plannen vr aanwerven of afvloeien v werknemers
o plannen vr de ontwikkeling v werknemers

Werving
Het doel v werving is om voldoende kandidaten te krijgen, zodat de organisatie de gekwalificeerde personen kan selecteren die ze nodig heeft.

Dit kan zowel intern als extern.
Externe werving vr uitvoerende functies via personeelsadvertenties in kranten, vaktijd-schriften en gespecialiseerde websites. Werving vr leidinggevende functies gebeurt vaak via externe bureaus of headhunters.

Selectie
Bij selectie wordt uit de beschikbare kandidaten de meest geschikte persoon gekozen. Hierbij wordt rekening gehouden met de vereiste kennis, kunde en persoonlijkheids-kenmerken uit de functiebeschrijving.

Meestal worden een aantal gesprekken gehouden en eventueel worden een aantal tests afgenomen. Vr hogere functies kan het meerdere maanden in beslag nemen.

Introductie
Dit heeft tot doel de nieuwe werknemer de nodige informatie te verschaffen om hem toe te laten zijn functie doeltreffend te kunnen uitoefenen.

Beloning / Verloning
Beloning v/d prestaties bestaat uit extrinsieke en intrinsieke elementen.

Extrinsieke: directe vergoeding, indirecte vergoeding en niet-financiële vergoeding
Intrinsieke: de uitdaging die je vindt in je werk

Prestatiebeoordeling
Hier wordt ernaar gestreefd om feedback te geven a/d werknemers over hun niveau v presteren i/d huidige functie.

Informele beoordelingen maken deel uit v/d dagelijkse rol v managers (leading).
Formele beoordelingen worden aangestuurd door de HR afdeling. Deze beoordelingen worden meestal op jaarbasis uitgevoerd. Op basis v/e gestandaardiseerd beoordelings-formulier wordt het functioneren v/d medewerkers beoordeeld. Mogelijke gevolgen hiervan: functieverandering, salarisverhoging, training en ontwikkeling.

360 ° beoordeling: p 91

Training en ontwikkeling
Deze hebben tot doel de werknemers de nodige kennis en kunde bij te brengen vr huidige en toekomstige functies.

Functieverandering
Een werknemer blijft meestal niet gedurende zijn ganse loopbaan binnen een organisatie dezelfde functie uitoefenen.
o Horizontale mobiliteit: een andere functie gaan uitoefenen, die v/e gelijkaardig niveau is als de vorige functie.
o Verticale mobiliteit: een promotie (= overgaan nr een functie v hoger niveau), een demotie/degradatie (= overgaan nr een fucntie v lager niveau)

Beëindigen dienstverband
Een werknemer kan zelf beslissen om ontslag te nemen.

De organisatie kan beslissen om werknemers te ontslaan vóór het normale einde v hun dienstverband. Dit kan gebeuren omwille v economische redenen (herstructurering, slechte resultaten v/h bedrijf)

Normale vormen v beëindigen v/h dienstverband zijn pensionering en aflopen v tijdelijke contracten

Opgave 90-91

Managementtechnieken

MANAGEMENT BY OBJECTIVES
Vanuit een context v zelfcontrole worden de medewerkers v/d organisatie geëvalueerd op grond v/d resultaten die ze behalen. Ideaal is dat aan deze evaluatie een adequate verloningspolitiek gekoppeld wordt.

Voordelen en mogelijkheden: p 92
Nadelen en gevaren: p 92

MANAGEMENT BY EXCEPTION
* geen nieuws is goed nieuws
Deze aanpak heeft belangrijke voordelen:
o tijdwinst vr de manager
o betere beslissingen
o betere kost/prestatie verhouding
o minder frequent optreden v kritische problemen

Het systeem zou wel eens kunnen ontaarden door een vals gevoel v veiligheid. Krijgt men weinig excepties te verwerken dan betekent dit nog niet dat alles in orde is.

Balanced Scorecard
= rapporteringssysteem waarmee je aan de leiding informatie wil doorgeven.
Vb.: rood licht signalisatie voor iets belangrijks/gevaarlijks

Motivatie

Een goede motivatie weerspiegelt zich i/h bedrijfsresultaat.

WAT IS MOTIVATIE*
“jezelf of anderen bewegen tot presteren”
Duidelijk is dat we moeten streven nr inzicht v/h hoe en het waarom.

De onderliggende motivering v/h menselijk gedrag zijn de (nog niet voldane) behoeften en het streven om die behoefte te bevredigen. Een behoefte is het aanvoelen v/e tekort.

3 motivatie-problemen:
- er moeten werknemers aangetrokken worden die ook i/d onderneming willen blijven
- de taken moeten nr behoren worden uitgevoerd dr de werknemers
- de prestaties mogen niet beperkt blijven tot het routinematig blijven uitvoeren v hun werk maar moeten ook initiatieven kunnen nemen, vernieuwen enz…

Het is niet te verwonderen dat arbeidsmotivatie terecht zeer veel aandacht krijgt. Het is één v/d factoren die uiteindelijk de productiviteit, het rendement e/d winst mee bepalen. Dit is echter niet de enige factor die arbeidsprestaties verklaart. Hoe verschillende factoren de uiteindelijke vorm geven vinden we weergegeven in onderstaande figuur, het Blumberg-Pringle-model voor arbeidsprestaties. p 95 - 96

MOTIVATIETHEORIE V MASLOW
Deze theorie legt de klemtoon o/h belang v/d individuele behoeften v/d werknemers vr de motivatie.

Piramide: p 97

MOTIVATIETHEORIE V HERZBERG
Bij de beoordeling v job gebruiken werknemers 2 verschillende sets v factoren:
o job satisfaction: motivatiefactoren
o job dissatisfaction: demotivatiefactoren

Het is immers zo dat de factoren die leiden tot voldoening geheel andere zijn dan diegene die leiden tot onvrede met het werk. Het tegendeel v voldoening in het werk is niet onvrede met het werk, maar geen voldoening i/h werk.

Motivatiefactoren & demotivatiefactoren: p 98

Relatie maslow – Herzberg: p 99

HET JOB-ENRICHMENT MODEL (HACKMAN & OLDMAN)
p 99

XY – THEORIE
p 100-101-102

Leidinggeven

DIRIGEREN
Dit is het proces om mensen te leiden en te beïnvloeden zodanig dat alle inspanningen gericht worden o/h bereiken v één of meerdere doelstellingen.

Belangrijkste factoren:
o persoonlijkheid v/d leider
o persoonlijkheid v/d ondergeschikte
o de situatie

LEIDERSCHAPSSTIJLEN V TANNENBAUM EN SCHMIDT
p 103

DE MANAGERIAL GRID V BLAKE EN MOUTON
Zij beschouwen een reeks leiderschapspatronen in functie v twee dimensies:
o zorg vr de productie
o zorg vr de mensen

De spanning tss beide dimensies kan uitgedrukt worden a/d hand v een rooster (=managerial grid). p 104

HERSEY – BLANCHARD
Zij stelden dat de leiderschapsstijl v/e manager moet kunnen wijzigen in functie v/d taakvolwassenheid v/d medewerkers. Dit wordt ook situationeel leiderschap genoemd.

4 niveaus v taakvolwassenheid:
o M1
o M2
o M3
o M4

Het gedrag v/d leider bevat 2 dimensies:
o Sturen: het bepalen v te bereiken resultaten, organiseren v/h werk, stellen v tijdslimieten, controleren v/d geleverde prestaties. Deze activiteiten gaan in 1 richting en zijn voornamelijk taakgericht.

o Ondersteunen: steun en uitleg geven, communiceren, samenwerking, bevorderen, feedback geven. Deze activiteiten betreffen communicatie in 2 richtingen en zijn relatiegericht.

4 leiderschapsstijlen:
o S1: instrueren
o S2: overtuigen
o S3: overleggen
o S4: delegeren

Grafiek: p 106

Macht en autoriteit

HET BEGRIP MACHT
Dit kan worden omschreven als het vermogen om door actie of door het stellen v voorbeelden invloed uit te oefenen op individuen of groepen, waardoor hun attitudes en/of gedragingen gewijzigd worden.