V&D

Voorwoord Na een lange tijd denken en rondkijken wist ik nog steeds niet over welk bedrijf ik het nou zou moeten houden. Ik kwam uiteindelijk op het grote bedrijf Vroom en Dreesmann: een grote nog steeds groeiende organisatie. Dit bedrijf leek mij wel geschikt om een verslag over te maken, omdat er overal wel wat informatie vandaan te halen valt. En zo ben ik begonnen aan dit hopelijk succesvolle verslag. Nadat ik bij een aantal bedrijven geïnformeerd had over een jaarverslag en enkele brochures, kwam ik tot de conclusie dat het toch niet zo makke-lijk was als ik dacht, om een passend onderwerp te vinden voor deze op-dracht: het ene bedrijf was te klein om een personeelsbeleid te hebben, en het andere bedrijf was weer zo groot dat er niet aan te beginnen was. Uiteindelijk kwam ik op Vroom en Dreesmann: een grote, nog steeds groeiende organisatie. Zeer bekend en blijvend populair met een duidelij-ke structuur. Dit bedrijf leek mij perfect voor deze opdracht. Ik ben in mijn eentje aan de slag gegaan, al toen we de opdracht binnen-kregen. Pas later merkte ik op dat het met een groepje gedaan moest worden. Op de Universiteit heb ik geleerd analytisch voor mezelf te wer-ken,¨omdat je daar veel baat bij hebt in de toekomst¨werd ons gezegd. Omdat ik daaraan gewend ben geraakt, had ik er niet veel hulp bij nodig, zo dacht ik zelf. Uiteindelijk blijkt het nog best een pittig stukje werk te zijn voor een eenling, zeker in deze drukke periode. Maar ja, het is af. l Algemene bedrijfsinformatie § 3.1 Algemeen Soort organisatie: Profit organisatie Werkzaamheden: Retail sector, detailhandel Aantal personeelsleden : Onbekend Ondernemingsvorm: B.V. Organisatieschema: Zie onder: organogram. Vroom en Dreesman wil zich positioneren als een keten van warenhuizen, met binnen elk warenhuis een keten van speciaalzaken. Het is een organi-satie met twee specialisaties: · Ketenspecialisatie: de Productgroeporganisatie. De kerntaak van de productgroeporganisatie is ´ketenspecialisatie´:specifieke deskundigheid op het gebied van conceptontwikkeling en inkoop. De concepten voor de verschillende product- of assortimentsgroepen vormen de bouwstenen voor de zogenaamde belevingswerelden. De assortimenten worden afge-stemd op verschillende filialen. De productgroepen dragen zorg voor duidelijke communicatie met de filialen over de concepten. Zij wor-den bij de uitvoering daarvan ondersteund door de productgroep-verkoopleiders. · Verkoopspecialisatie: Warenhuisoperations. Kerntaak van WHO is ¨verkoopspecialisatie¨. Specifieke deskundig-heid op gebied van (kwantitatieve en kwalitatieve) inzet van het personeel, het goederenmanagement in de winkel en de exploitatie-kosten. Daarnaast zorgt WHO voor de toepassing van concepten van de productgroeporganisatie en zijn belevingswerelden. Naast de keten- en verkoopspecialismen kent V&D nog een aantal onder-steunende diensten. Het werk van deze afdelingen (Logistiek, Commercië-le Services, Display, Financiën & Administratie, Informatisering, Personeel & Organisatie) is volledig gericht op de ondersteuning van de commerciële organisatie.
§ 3.2 Geschiedenis Het begint allemaal met de kleine manufacturenwinkel van de duitse An-ton Dreesmann anno 1878. Vlak daarna volgt Willem Vroom. In 1887 be-sluiten ze, zwagers zijnde, samen te gaan werken. De beide compagnons laten bij de notaris hun afspraken vastleggen, zo gaat op 1 mei 1888 de samenwerking tussen Vroom & Dreesmann van start. Waarschijnlijk heb-ben ze niet vermoed dat ze op dat moment de basis legden voor wat la-ter, onder hun eigen namen, de grootste detailhandelsonderneming van Nederland zou worden. De nieuwe manufacturenzaak noemen ze ´Magazijn De Zon´en het aantal winkels groeit gestaag. Ze introduceren een nieuw verkoopsysteem waar-bij de goederen tegen zeer lage, maar vaste prijzen (en contante beta-ling!) worden verkocht, terwijl in die tijd het loven en bieden in de winkels nog heel gewoon was. Van iedere vestiging, in bijvoorbeeld Den Haag en Rotterdam (De eerste vestigingen buiten de randstad.) krijgt ieder familielid de leiding. Opval-lend is dat het personeel intern werd gehuisvest en een streng regime werd gevoerd. ‘De Zon’ word een begrip in Nederland.Niet alleen door de lage prijzen, maar ook omdat het assortiment zich langzamerhand gaat uitbreiden. Ontwikkelingen buiten Nederland spelen hierbij ook een grote rol. Met name Parijs verbaast de wereld; daar was in 1863 door de Aristi-de Boucicaut Europa´s eerste warenhuis ‘Au bon marche’ geopend in een speciaal daarvoor ontworpen gebouw. De tijdgenoten kijken hun ogen uit en het voorbeeld vindt snelle navolging in geheel Europa. Ook in ‘ De zon’ worden tegen het eind van de eeuw andere artikelen verkocht, zij het heel voorzichtig en nog altijd in de sfeer van de textiel: beddengoed, dekens, tapijten, later ook linoleum en gordijnen. De eeuw-wisseling brengt een enorme stroomversnelling op gang in deze omscha-keling van winkel naar warenhuis: de naam `De Zon`verdwijnt en lang-zamerhand worden alle zaken omgezet in `Vroom en Dreesmann`. Ook in de bouw van de winkels wordt de nieuwe opvatting tot uitdrukking ge-bracht: oude panden worden afgebroken en maken plaats voor moderne imposante warenhuizen. Zo worden in 1912 (V&D bestaat dan 25 jaar!!) aan de Kalverstraat / Rokin Amsterdam het “geheel naar de laatste eisen destijds ingerichte magazijn” geopend. Daar worden ook de eerste ‘bran-chevreemde’ artikelen verkocht, zoals kerstboomversiering en speelgoed. Aan het einde van de twintiger jaren hebben alle vestigingen in de grote steden al duidelijk het karakter van een echt warenhuis. In de jaren ´30 verschijnt de folder´De Praktische Huisvrouw`. Aan het begin van de jaren ´60 doet de zelfbediening voor het eerst zijn intrede. Van een centrale organisatie is daarbij nauwelijks sprake. De vele filialen, allemaal in het bezit van de familieleden, zijn zelfstandige vennootschappen en slechts een deel daarvan wordt centraal vanuit Amsterdam geregeld. Tot lang na de Tweede Wereldoorlog heeft deze situatie bestaan. Pas in de zestiger jaren worden de nadelen daarvan als te groot beschouwd en wordt de gedachte van een grote centrale organisatie uitgewerkt. Resultaat: in 1973 komt de definitieve eenwording tot stand en worden alle afzonderlijke vestigingen ondergebracht in het alles overkoepelende concern “Vroom & Dreesmann Nederland B.V.”, met een hoofdkantoor in Amsterdam. De holding Vendex International wordt in 1982 opgericht, waarna deze halverwege de jaren ´90 naar de beurs gaat. In het laatste jaar van de 20e eeuw is de fusie met KBB in Koninklijke Vendex KBB N.V. een feit. § 3.3 Vestigingsplaatsen aantal: 68
Alkmaar
Almelo
Almere
Alphen a/d Rijn
Amersfoort
Amstelveen
Amsterdam -hoofdkantoor -Kalverstraat -Noord
Apeldoorn
Arnhem
Assen
Bergen op Zoom
Beverwijk
Breda
Delft
Den Bosch
Den Haag -Centrum -Lelyweg
Den Helder
Deventer
Dordrecht
Ede
Eindhoven
Emmen
Enschede
Geleen
Goes
Gouda
Groningen
Haarlem -Centrum -Schalkwijk
Heerenveen
Heerlen
Helmond
Hengelo
Hilversum
Hoofddorp
Hoorn
Kerkrade
Leeuwarden
Leiden
Leidschendam
Maastricht
Middelburg
Naaldwijk
Nijmegen

Oosterhout
Oss
Purmerend
Rijswijk
Roermond
Roosendaal
Rotterdam -Beursplein -Oosterhof -Zuidplein
Sittard
Sneek
Tiel
Tilburg
Utrecht -Hoog Catharijne
Valkenswaard
Veenendaal
Venlo
Vlaardingen
Weert
Zaandam
Zeist
Zoetermeer
Zwolle § 3.4 Organisatie in beeld: Organogram Marktonderzoek
Commerciële Services
Les Halles
Voorzitter Groepsdirectie
Management Productgroepen
Product Manager Inkoper
ManagerProductgroepen Productgroepverkoopleider
Visualpresentation Hoofd
MerchandisePlanning
Centrale Service Afdeling Directeur product groepen
Management Warenhuis Operations ManagerWarenhuis Operations Bedrijfsleider Verkoopmanager

Personeels-functionaris
OperationeleDiensten Horeca- en Foodmanager
Dervingberstrijding & Beveiliging Afdelingshoofd Horeca & Food
Reisburo
Directeur Warenhuis Operations
Controlling Productgroepen
Controlling Warenhuis Operations
Interne Audit dienst Infovoorziening Logistiek
Directeur Finance & Control Infovoorzieningen Logistiek
Organisatiebeheer& Ontwikkeling
Personeelsontwikkeling
Personeelszaken
Arbeidsvoorwaarden & Juridiche zaken
Sociale wetgeving
Interne Communicatie
Directeur Personeel &Organisatie
Onder de managers staan de werknemers. Buiten deze functies om zijn er ook nog een aantal aangetrokken van bui-tenaf, die meewerken aan de afdeling Personeelsontwikkeling. De afdelingen die afgeleid worden van de directie (zie vebindingsstrepen) worden ookwel strategische bedrijfseenheden genoemd. In Amerikaanse termen: Strategic Business Units (SBU). Deze SBU’s hebben een eigen strategie die vanzelfsprekend binnen de bedijfsstrategie moet passen. Bijna alle Nederlandse ondernemingen hebben een indeling in SBU’s. Zij dienen wel tot de kernactiviteit te behoren! Met kernactiviteit wordt bedoeld: de activiteit waarop de onderneming zich concentreerd en waaraan zij het bestaansrecht en succes te danken heeft. Een SBU wordt weer onderverdeeld in product/markt-combinaties (PMC’s). Strategische Informatie Met de zin: ¨V&D is er voor jou¨ en ¨Het draait om jou¨wordt toch al veel gezegd. Het bedrijf wil het imago van familiewarenhuis niet kwijt. Het is zo veelzijdig dat iedereen er wel kan vinden wat hij zoekt. Een echt warenhuis met redelijke prijzen en een goede kwaliteit. Up to date en waar iedereen zich thuis kan voelen. De kracht van een warenhuis is natuurlijk de combinatie van de afdelingen. Bij V&D heeft iedere afdeling zijn eigen belevingswereld (trendy of klassiek, basic of luxe, sportief of geraffineerd). En elke 14 dagen krijgt V&D een nieuwe uitstraling. Door middel van acties en activiteiten trekt het de aandacht zeer regelmatig naar zich toe, zoals bijvoorbeeld het PrijzenCircus. Op deze manier houden ze hun populariteitsgehalte hoog en maken ze zo’n omzet, dat de winst eruit rolt. Dat is in mijn ogen hun hoofddoelstelling: winst. Het valt dus onder de profit-sector. Andere doelstellingen zijn dus: -Imago van kwaliteit tegen redelijke prijs hoog houden. -Imago van authentiek warenhuis en betrouwbaarheid ook hoog houden. Bij de bedrijfscultuur komen samenwerking en overleg het sterkst naar voren. Dat is natuurlijk nodig aangezien het een groot bedrijf is met vele functies die onderling overleg vergen.
§ 4.2 SWOT-analyse Kansen Bedreigingen
Sterktes - Positief imago - zeer uitgebreid assortiment - Valt onder Vendex KBB - Hoog marktaandeel - Blijvende groei - Brede doelgroep Zwaktes - Concurrentie (buitenland) Samenwerkingsverbanden § 5.1 Fusie Vendex met KBB In 1982 richt V&D de holding Vendex International op, waarna deze hal-verwege de jaren ’90 naar de beurs gaat. Het concern Vendex KBB is in 1999 ontstaan door de fusie van Vendex N.V. en N.V. Koninklijke Bijenkorf Beheer KBB. Vendex en KBB hebben beide een rijke historie van meer dan honderd jaar. KBB is voortgekomen uit Magazijn 'de Bijenkorf', opgericht in 1870. Beide Amsterdamse ondernemingen hebben zich in de loop der jaren ont-wikkeld tot belangrijke spelers in de Nederlandse detailhandel. KBB was sinds 1920 genoteerd aan de Amsterdamse effectenbeurs. Na de juridi-sche fusie medio juli 1999 werd de notering van Vendex voortgezet onder de naam Vendex KBB. Het aandeel maakt deel uit van de AEX-index. Met in het boekjaar 1999/2000 ruim 54 duizend medewerkers, bijna 2600 winkels, een netto-omzet van bijna ƒ 10 miljard, een bedrijfsresultaat van meer dan ƒ 500 miljoen en een nettowinst van ruim ƒ 300 miljoen be-hoort Vendex KBB tot de grootste Nederlandse ondernemingen. Het concern is actief met warenhuizen en speciaalzaken. In totaal behoren tot Vendex KBB zevenentwintig bekende winkelformules. De werkmaat-schappijen waar deze formules onderdeel van uitmaken, zijn naar markt-verwantschap gerangschikt in zes business-units. De betrokken winkel-formules werken zelfstandig en hebben een eigen identiteit. De drie wa-renhuisformules Vroom & Dreesmann, Hema en de Bijenkorf zijn ieder een zelfstandige, resultaatverantwoordelijke business-unit en hebben een ei-gen marktpositie, klantenbenadering en imago. De speciaalzaken zijn in drie business-units samengebracht, te weten Hard Goods, Fashion en Doe-Het-Zelf. Vendex KBB is een actieve speler op het gebied van E-commerce en nieu-we technologische ontwikkelingen. Het concern heeft met FAO Schwarz, Kijkshop, Amici en Dixons, naast traditionele detailhandel, enkele belang-rijke business-to-consumer-internetwinkels. Het concern heeft grote erva-ring met het inzetten van zijn distributiekracht voor nieuwe technologi-sche ontwikkelingen en eveneens met een-op-een-marketing. Voor inter-ne communicatie en business-to-business-toepassingen worden bewezen internetapplicaties geïmplementeerd. Vendex KBB heeft een compacte, centrale organisatie. Het hoofdkantoor in Amsterdam verleent vooral ondersteunende en coördinerende diensten, onder meer op het gebied van human resources, juridische zaken, financi-en, fiscale zaken, verzekeringen, informatietechnologie, logistiek en vast-goedmanagement. De Hoofddirectie ontwikkelt de concernstrategie en is nauw betrokken bij de commerciële positionering van de winkelformules, expansie en interna-tionalisatie. De directies van de werkmaatschappijen hebben als onder-nemers een grote mate van zelfstandigheid. Daardoor kunnen zij flexibel en marktgericht werken en kan hoge prioriteit worden gegeven aan de kwaliteit van product en dienstverlening. In deze wendbare organisaties worden creativiteit en eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers gestimuleerd. Het concern voert een eigentijds sociaal beleid, dat 'goed werkgeverschap' als uitgangspunt heeft en zowel centrale als decentrale kenmerken heeft. Deze structuur biedt business-units en werkmaatschappijen de mogelijk-heid om het sociale beleid af te stemmen op de specifieke marktsituatie van de formule(s). Vendex KBB is actief in een grote Europese detailhandelsmarkt, waar een groot aantal aanbieders dagelijks strijdt om de gunst van vele miljoenen klanten. Deze markt krijgt naar verwachting een nog dynamischer karak-ter en wordt in toenemende mate gekenmerkt door internationalisatie en concentratie van aanbieders en leveranciers. Voor een financieel gezonde onderneming met een sterke positie in het thuisland biedt deze Europese markt uitstekende mogelijkheden voor verdere groei van omzet en winst. Redenen voor deze fusie en samenwerking kunnen zijn: - Concurrentie wordt vermindert in de bedrijfstak door samenwerking aan te gaan : horizontale vorm van samenwerking. Hier: Bijenkorf met V&D. - Samenwerking kan een bepaalde mate van risicospreiding realiseren. - Bepaalde ondernemingsgebieden zijn samengebracht. De ene onderne-ming ontleent zijn kracht aan het ontwikkelen van innovatieve producten, een andere onderneming ontleent zijn kracht aan zijn afzetkanalen. - Marktleiderschap: dat kan leiden tot het vergroten van de totale markt, uitbreiden en verdedigen van het marktaandeel. - Specifieke barrières worden hierdoor weggenomen. De onderneming die zijn producten in het buitenland wil introduceren heeft baat bij samenwerking met een lokale onderneming in dat buitenland. Dat is een effectieve strategie. Hier: Door deze fusie en beursgang zijn ze internationaal gaan werken. - Er worden meer markten bereikbaar voor alle deelnemende onderne-mingen. § 5.2 Wanneer is een fusie toegestaan? Een fusie is pas toegestaan na een aantal fasen. Eerst moeten de onder-nemingen hun fusieplan wereldkundig maken. Bij aanmelding moeten ze een doortimmerd dossier inleveren, waar veel werk voor verzet is achter de schermen. Na aanmelding moeten een team van drie, vier ambtenaren namens de Europese Commissie de eerste beoordeling klaar hebben. De informatie die de ondernemingen inleveren zijn o.a. lange vragenlijsten ingevuld door de afnemers, concurrenten en leveranciers. Controleurs toetsen de economische gegevens op hun betrouwbaarheid. Als het ver-moeden bestaat dat de fusie een marktleiderspositie zou betekenen stelt het team van de Europese commissie of de Nederlandse Mededingingsau-toriteit een nader onderzoek in. Na anderhalve maand leidt dit tot een “statement of objections”, waar de gedaagde partijen en belanghebben-den nog een keer op kunnen reageren. Daarna volgt een hoorzitting waarbij op de achtergrond onderhandelingen plaatsvinden over de precie-ze voorwaarden waaronder de fusie alsnog tot stand kan komen. Tenslotte gaat het resultaat van deze gesprekken ter goedkeuring in Brussel naar het college van twintig Europese Commissarissen. In Nederland beslist de Nederlandse Mededingingsautoriteit zelf. Zij hakken de knoop door. Euro-pees gezien is het besluit vijf maanden na aanmelding definitief. In Neder-land zijn dat vier maanden. Personeelsbeleid § 6.1 Kennismanagement: Opleidingsbeleid Een belangrijk deel van het Human Resource Management is het oplei-dingsbeleid. Het is een zaak van het lijnmanagement, met onder zich pro-fessioneel ondersteunende afdelingen zoals personeelszaken en opleidin-gen. Externe deskundigen kunnen ook behulpzaam zijn als bijvoorbeeld het lijnmanagement geen tijd heeft of als zij de deskundigheid mist. V&D werkt samen met externe organisaties waarmee zij eigen opleidingen en trainingen ontwikkelt. Wanneer je bij V&D komt werken, is er naast een algemene opleiding ook een persoonlijk opleidingsproject. De duur en de inhoud hiervan worden afgestemd op de ervaring die je reeds hebt. Tijdens de opleiding word je persoonlijk begeleid door de direct leidinggevende.
§ 6.2 Werving en selectie Personeel Eerst wordt er gekeken of de openstaande functie intern opgevuld kan worden, als dat niet mogelijk is, wordt de externe procedure gestart. Externe middelen zijn bijvoorbeeld een arbeidsbureau of een advertentie in de krant. Het type personeel waar V&D naar op zoek is, moet aan de volgende kwa-liteiten voldoen en die in zichzelf herkennen: - houden van mensen - houden van goederen - klantgericht - open - energiek
Bij personeelszaken moet je een aantal dingen inleveren bij de manager (of degene die boven je staat) als je aangenomen bent: - Loonbelastingverklaring - Formulier PBS -betalings- ziektekostengegevens - 2x kopie geldig identiteitsbewijs - Bewijs girorekening - Medische vragenlijst - Verklaring voor nieuwe personeelsleden § 6.3 Loopbaanontwikkeling V&D biedt verschillende loopbaantrajecten. Het opdoen van kennis en er-varing hoort daar natuurlijk bij. Bovendien is in haar basisfilosofie opge-nomen dat V&D ruimte wenst te bieden aan de persoonlijke ontwikkeling van haar medewerkers. Voor de meeste functies is er dan ook een oplei-dingstraject op maat. V&D heeft zijn eigen CAO met een uigebreid pakket aan arbeidsvoorwaarden die gerekend kunnen worden tot de top binnen de detailhandel. Arbeidsvoorwaarden bij V&D zijn: G Goed salaris, op basis van bekende en betrouwbare functiewaarderingsystemen. G Een fulltime dienstverband van 35 uur per week, met daarbij jaarlijks de mogelijkheid voor de medewerkers dit te verhogen naar 40 uur. G Mogelijkheid tot fiscaal vriendelijke beloningsvormen, zoals spaarloon, PC Privé en pensioensparen. G Mogelijkheid tot tijdsparen, voor bijvoorbeeld langdurig verlof. G Bonusregelingen (tot 2 extra maandsalarissen per jaar), indien van toepassing. G Volledige reiskostenvergoeding tijdens opleiding tot kaderlid. G Lease-auto bij benoeming tot bedrijfsleider of inkoper. Carrièremogelijkheden: F Goede interne opleidingen met een combinatie van theorie en praktijk op verschillende niveaus. F Doorgroeimogelijkheden binnen V&D en Vendex KBB. Overige extra’s: C Collectieve ziektekostenverzekering. C Personeelskoring op aankopen bij V&D
C Korting op privé-verzekeringen. C Mogelijkheid tot werken in deeltijd
C Goede (pre-)pensioenregelingen
C Kinderopvang Conclusie Vroom en Dreesman is een organisatie met een lange geschiedenis en is grondlegger van de Nederlandse warenhuizen. In Vendex KBB heeft het een sterke positie, het groeit nog steeds en heeft weinig kans op het verdwijnen uit het Nederlandse straatbeeld. V&D is ook een goede werkgever, met name door de grote doorgroeimo-gelijkheden binnen V&D zelf en Vendex KBB. Deze fusie is naar mijn mening een goede zet geweest, omdat zij zo hun marktpositie zeker stellen en concurrentie met de Bijenkorf uit de weg gaat. Het netwerk van Vendex KBB zit tussen de expansion- en commitmentfa-se in, dat is op te maken uit de blijvende groei van deze N.V. Nawoord Een aantal dingetjes zijn niet goed gelukt bij het maken van het organo-gram. Het was veel werk, en de computer wilde soms niet doen wat ik wil-de dat ie deed. Verder vind ik dat het goed is gelukt, ook al ben ik niet aan de norm van 20 pagina’s gekomen. Ondanks dat ik geen verdere me-dewerking heb gekregen van V&D (“daar hebben we geen tijd voor hoor!”werd gezegd) heb ik alle informatie die ik heb kunnen bemachtigen in dit verslag verwerkt. Ik hoop dat dit de bedoeling was en dat ik aan de verwachtingen voldoe.