Domein B

*Deze samenvatting is erg uitgebreid

M&O
Domein B; Interne organisatie en personeelsbeleid

Hoofdstuk 4; Organisatie en besluitvorming
§1 Organisatietheorieën
1. Scientific Management
wetenschapper = Taylor  probeerde productienormen vast te stellen, oplossingen voor technische productieproblemen.
 het doel is een efficiënte productie
2. Algemene managementtheorie
Wetenschapper = Henri Fayol  organisatieproblemen: hoe je een organisatie van bovenaf het beste kon leiden
 men vroeg zich af hoe een organisatie het beste te leiden is

3. Human-relationsbeweging
wetenschapper = Elton Mayo  onderzoek naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden.
 aandacht voor de menselijke kant
4. Revisionisme
wetenschappers
= Blake en Mouton  ontwikkelden een model met stijlen van leidinggeven: Managerial grid.
= ontwikkelde het Linking-pinmodel
 nadruk op zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij democratisering en humanisering van arbeid centraal staan en Likert het linking-pinmodel ontwikkelde
5. Systeemtheorie
 organisatie als open systeem met een wisselwerking met de omgeving
6. Contingentiebenadering
 organisatiestructuren en managementopvattingen zijn altijd situatiegebonden.

§2 Lijnorganisatie
Organigram = overzicht van organisatiestructuur
 doelen:

- het duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen en de zeggenschap
- de leiding helpen om overzicht te houden
- anderen inzicht geven in de organisatie
Lijnorganisatie = organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen
 voordelen:
- duidelijk en eenvoudig systeem
- bevoegdheden zijn goed afgebakend (duidelijk wie de baas is)
- taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald
- Beslissingen nemen gaat snel
 nadelen:
- leidt gemakkelijk tot bureaucratie: veel regels en massa papier.
- Elke afdeling staat te veel op zichzelf
- Gebrek aan gespecialiseerd personeel
- Managers krijgen een te zware verantwoordelijkheid met te veel taken
- Geringe flexibiliteit.
Eenheid van bevel = iedereen in het schema heeft één baas en het is dan ook duidelijk wie leiding geeft aan wie.

§3 Lijn-staforganisatie
Staf van deskundigen = mensen die zich op een bepaald terrein hebben gespecialiseerd

Lijn-staforganisatie = lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd.
 Komt voort uit lijnorganisatie
Taken voor de staf:
- voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden
- voorlichting geven
- adviezen verschaffen aan het management
- controlewerkzaamheden verrichten
- onderzoek en productontwikkeling realiseren
Voordelen Lijn-staforganisatie:
- er is eenheid van bevel
- er worden deskundigen, vakspecialisten ingeschakeld
- door de staf kan er een betere samenwerking tussen verschillende afdelingen tot stand worden gebracht
- lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf; aantal medewerkers kan groter zijn.
Nadelen lijn-staforganisatie:
- de kans bestaat dat een staf te veel theoretisch bezig is en niet of onvoldoende kijkt naar wat nodig is
- De staf draagt geen verantwoordelijk voor de verkregen resultaten

- De staf heeft snel de neiging om te proberen een uitbreiding te realiseren
- Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen, ondermijnt de positie van de lijnfunctionaris
- Staf- en lijnafdelingen leiden te veel een eigen leven en houden onvoldoende contact met elkaar

§4 Andere organisatiestructuren
Projectorganisatie
Grote onderneming  veel deskundigheid
Ingewikkeld project  onderneming kan specialisten op verschillende terreinen bij elkaar in een groep plaatsen. Aan het hoofd van de groep staat de projectleider.
Projectgroep = tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaat uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaald doel te realiseren

Matrixorganisatie
 lijn- en staffunctionarissen werken niet naast elkaar maar met elkaar.

Ententestructuur
 horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking in plaats van onderschikking
Kenmerkend:
- verdeling in beslissingsgebieden
- beslissingen in het collectieve gebied worden met volledige overeenstemming genomen

§5 Besluitvorming
= een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven

Individueel besluit  besluit genomen door de functionaris die daartoe bevoegd is. Kan horen tot iemand zijn functie.
Gezamenlijk besluit  worden door heel de groep genomen.

Inspraak
 iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet met die opvattingen rekening houden = gezamenlijke besluitvorming

Medezeggenschap
 iedereen van de groep heeft een beslissende stem in de besluitvorming.

§6 Besluitvormingsfasen
1. onderwerp vaststellen
- probleem  als er een verschil bestaat tussen de werkelijke en wenselijke situatie.
- kansbenutting  nemen van een besluit zonder dat er sprake is van een echt wenselijke situatie.
2. Alternatieven verzamelen
Beluitingsvorm  minimaal 2 alternatieven (bijv. wel of niet)
3. Gevolgen per alternatief aangeven
overzicht van voor- en nadelen per alternatief, inschatten van gevolgen of resultaten, ordenen van gevolgen in volgorde van belangrijkheid.
4. Keuze maken

 feitelijke besluit.

§7 Besluitvormingsregels
- eenmansbesluit  neemt één functionaris op grond van de aan hem toegewezen bevoegdheden
- minderheidsbesluit  minderheid van de groep neemt besluit. Meerderheid heeft geen bezwaar of geen mening.
- Meerderheidsbesluit  ‘de meeste stemmen gelden’
- Unanimiteit  iedereen moet het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn. Zo niet; heroverweging
- Consensus  de meerderheid beslist op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert. Verschil met unanimiteit = accepteren is anders dan het er mee eens zijn
- Veto  één deelnemer, zelfs zonder argumenten, kan het besluit tegenhouden. (VN  één land kan iets weigeren als de rest het wel accepteert).

§8 Besluitvormingsmethoden
- intuïtieve methode
 besluiten op gevoelsmatige, niet rationele gronden. Niet rationeel  vaak moeilijk aan anderen uit te leggen. Ervaring speelt een belangrijke rol
- Ervaringsmethode
 beslissing op ervaring in soortgelijke situaties. Gevaarlijk nadeel = inflexibiliteit  beslissingen werden genomen omdat ze altijd zo werden genomen, maar problemen en vragen veranderen
- Rationeel-systematische methode

 besluit wordt genomen op grond van verstandelijke afweging en systematische keuze voor het beste alternatief. Nadeel = veel tijd nodig voor voorbereiding en overleg.

Hoofdstuk 5; Leiderschap
§1 Omspanningsvermogen en spanwijdte
Managers op verschillende organisatieniveaus van boven naar beneden:
- topmanagement: directie of Raad van Beheer (Raad van Bestuur)
- hoger management: divisieleiding, sector- of regiomanagers
- lager management: teamleiders
- niet-leidinggevend personeel

Omspanningsvermogen = aantal onderschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven
Spanwijdte /span of control = aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven.

Andere factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden:
- organisatie structuur  kan leiding gevende beroep doen op staf- en ondersteunende diensten?
- Communicatie  mogelijk of noodzakelijk? Welke communicatiehulpmiddelen zijn er?
- Bouwkundige situatie: grote organisatie met lange loopafstanden, of ligt alles dicht bij elkaar?

- Aard van het werk  moeilijkheidsgraad?
- Deskundigheid van medewerkers  is deze in overeenstemming met het werk? Laaggeschoold = veel aandacht, hooggeschoold = zelfstandig werk.
- Stijl van leidinggeven  manager die alles zelf wil doen heeft het drukker dan zijn collega die veel aan anderen overlaat.

§2 Theorie X en theorie Y (Mc Gregor)
Theorie X
 negatief mensbeeld.
Managers die deze theorie als visie hebben, denken als volgt:
- de gemiddelde medewerker is lui en wil liever niet werken
- medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen
- medewerkers moeten gedwongen worden prestaties te leveren
 autoritaire stijl van leidinggeven
 wordt gewerkt met belonen en straffen, medewerkers worden niet of nauwelijks bij de besluitvorming betrokken
 selffulfilling prophecy = “Als jij vindt dat ik lui ben, wil ik me best zo gedragen”. Dit wordt een vicieuze cirkel welke alleen te doorbereken is door de opvatting van de manager te veranderen

Theorie Y

= tegenovergestelde van theorie X
 positief mensbeeld
Opvattingen:
- werken is natuurlijk, net zo natuurlijk als spelen
- medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen
- Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook sterk motiverend
- Medewerkers zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen voor problemen

§3 Leiderschapsstijlen
Gedrag van manager
- Autocratisch leiderschap
 taakgerichte manier van leidinggeven en autoritair
 alleenheerser
- Democratisch leiderschap
 het volk wordt regeert (door vertegenwoordigers)
 mensgericht
Manager  gericht op motivatie en welbevinden van werknemers
- Laissez-faire-leiderschap
 laat maar doen = vrijlaten van mensen
manager  richt nauwelijks persoonlijke invloed uit
- Ondersteunend leiderschap

 welbevinden van medewerker staat voorop
- Participerend leiderschap
 manager en medewerkers delen informatie en macht
voorwaarden voor deze stijl:
• medewerkers moeten een positieve houding hebben tegenover participerend leiderschap
• alle medewerkers en managers moeten meedoen
• medewerkers beschikken over voldoende kennis en vaardigheden
- Flexibel leiderschap
 stijl hangt af van situatie

§4 Managerial grid van Blake en Mouton
 beoordeelden leiderschapsstijlen op twee aspecten
- aandacht van de manager voor de taken
- aandacht van de manager voor de mens
Managerial grid = schema waarin de twee aspecten werden uitgewerkt: verticale as = aandacht van de manager voor de mens, horizontale as = aandacht voor de taken

Blake en Mouton beschrijven 4 hoofdstijlen:
1. 1,1-stijl: Improverished (deserteur)

 eigenlijk geen sprake van leidinggeven
 Manager beperkt zicht tot het hoogst noodzakelijke om niet direct in conflict te komen met de andere organisatieleden
2. 1,9-stijl: Country club management (zendeling)
 veel aandacht voor behoeften en wensen van medewerkers.
 onderlinge relaties uitstekend, laag werktempo
3. 9,1-stijl: Task (autocraat)
 nadruk ligt geheel op taken. Manager probeert een hoog productieresultaat te bereiken
 aandacht voor menselijke taken is gering.
4. 5,5-stijl: Middle of the road (compromissenzoeker)
 wordt gezocht naar een compromis tussen productie-eisen en behoefte aan aandacht van medewerkers.
5. 9,9-stijl: Team (doelmatig leider)
 manager heeft veel aandacht voor zowel medewerkers als taken.
 grote inzet van medewerkers en goede onderlinge band.

Situatie gericht leidinggeven  iedere medewerker en omgeving is anders, andere stijl van leidinggeven vereist

§5 Managementmethoden
- integraal management

 manager of groep managers is verantwoordelijk voor alle aspecten van het beleid
- management by direction
 theorie X.
Manager geeft gedetailleerde aanwijzingen en controleert streng, eigen inbreng is niet welkom.
- management by opjectives
 vaststellen van doelen, bepaald door de manager en medewerking in overleg.
eenheid van leiding  iedere medewerker streeft hetzelfde doel na
onderling overleg  voor het afstemmen van doelen
- management by walking around
 normen worden gekoppeld aan doelstellingen
medewerkers  binnen vastgestelde grenzen, hun eigen voortgang controleren en bijsturen
- management bij delegation
 delegeren van taken = overdragen van taken aan één of meer anderen
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden  onlosmakelijke eenheid
Taakdelegatie, twee vormen:
• structurele delegatie = permanente vorm van delegatie. Manager kan niet zonder meer taken structureel delegeren

• incidentele delegatie = wanneer een nieuwe, tijdelijke taak zich voordoet.
•
Voorwaarden voor het delegeren van taken:
- functionaris aan wie een taak wordt gedelegeerd moet voldoende deskundigheid hebben om de taak uit te voeren
- functionaris aan wie de taak wordt gedelegeerd, moet beschikken over voldoende tijd en de juiste middelen om de taak uit te voeren
- de opdracht moet duidelijk zijn
- de functionaris moet de te delegeren taak accepteren

§6 Humanresourcesmanagement (HRM)
HRM = op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers als organisatie
 gaat ervan uit dat mensen onbenutte capaciteiten hebben
Keuze voor HRM = strategische keuze  heeft weerslag op hele organisatie. Wordt op topmanagement gemaakt.
Voorwaarden:
- management is werkelijk overtuigd van het belang van menselijke inzet en laat dit ook merken
- het management richt zich bij beleids- en besluitvorming systematisch op integratie van het personeelsbeleid in het totaalbeleid.

- Het management beschikt over een samenhangend systeem van uitgangspunten, doelen, managementtechnieken en individuele personeelsontwikkelings- en begeleidingssystemen.
Kritiek:
- risico van inflexibiliteit
- risico van selectief peresoneelsbeleid
- risico van ondoelmatigheid
- risico van te individualistische werkhouding

Hoofdstuk 6; Communicatieproces
§1 Definitie van communicatie
Communicatie  gedachten tussen personen worden uitgewisseld: iemand laat iemand anders iets weten, of wil iets van iemand anders weten.
Communicatieproces  proces waarbij minimaal twee personen of organisaties betrokken zijn
Redenen voor communicaties:
1. het vragen om informatie
 uit belangstelling of benodigde gegevens.
2. het geven van informatie
 wanneer iemand er om vraagt, hoeft niet altijd
3. het beïnvloeden van houding of gedrag

= doel van communicatie
ZMBO-model  zender stuurt met behulp van een Medium een Boodschap naar één of meer ontvangers.

Zender en ontvanger
Via medium = verzendmethode
 datgene wat nodig is om de boodschap over te dragen.
Boodschap  bevat feitelijke inhoud van de communicatie; inhoud is voor de ontvanger te registreren, te horen of te zien.
Boodschap, 4 aspecten of functies:
1. referentiële functie
 omvat de inhoud van de boodschap, de informatie die wordt overgebracht.
2. expressieve functie
 deel van de boodschap dat een beeld van de zender geeft.
3. relationele functie
 zegt iets over de manier waarop beide partijen elkaar waarderen en de mate waarin de zender de ontvanger stuurt of juist vrijlaat.
4. appellerende functie
 doet een beroep op de ontvanger om iets te doen, iets te laten of om een bepaald standpunt in te nemen.

§2 Uitbreiding van het ZMBO-model
Aspecten die een rol spelen bij de werking van het ZMBO-model:

- coderen en decoderen
coderen  vormgeven van de boodschap
decoderen  vertalen van de boodschap door de ontvanger
coderingsproces  omzetten van ideeen, gedachten of gevoelens in begrijpelijke tekens
interpreteren  zichzelf afvragen wat voor waarde de boodschap heeft
- referentiekader
 mix van de volgende elementen: gevoelens, waarden, normen, en ideeën of meningen
 ontstaat door biologische factoren, ervaringen, milieu, opleiding en opvoeding
- feedback
 reactie van de ontvanger op de boodschap van de zender.
- Terugkoppeling
 wanneer de zender reageert op de feedback van de ontvanger.
 vervolg van communicatieproces.
- follow-up
 dat de zender verder kan gaan met zijn boodschap als blijkt dat de ontvanger de boodschap duidelijk heeft ontvangen.

§3 Verstorende elementen in het ZMBO-model
ruis  iedere verstoring of ongunstige beïnvloeding tijdens het transport van een boodschap.

1. externe ruis
 wanneer de ooraak van de ruis in de omgeving ligt (geluid, temperatuur, lichtinval, etc.)
2. interne ruis
 wanneer de ruis bij de zender of ontvanger ligt.
3. non-intentionele ruis
 ruis die niet opzettelijk als ruis is bedoeld (bijv. een onduidelijk verhaal).
4. intentionele ruis
 door de ontvanger of zender daadwerkelijk als ruis bedoeld.
Redundantie = overtolligheid of overbodigheid, een ‘teveel’, in de communicatie.
 hoeft niet bewust
- functionele redundantie = bewuste overtolligheid die toegevoegd is aan een boodschap om het beter te laten overkomen
- disfunctionele redundantie = te veel irrelevante details  wekt ergernis op en heeft een direct negatieve invloed op de communicatie

§4 Richting van de communicatie
- verticale communicatie

 loopt verticaal tussen hogere en lagere functies
top-down = wanneer de communicatie van hoog naar laag gaat
 het management stuurt informatie naar beneden. Om beleidsbeslissingen voor medewerkers te verantwoorden en begrijpelijk te maken.
bottom-up = wanneer de communicatie van laag naar hoog gaat
 medewerkers maken hun meningen en voorkeuren duidelijk naar hun managers.
- horizontale communicatie
 bevordert samenwerking tussen afdelingen.
 communicatie tussen werknemers van gelijk niveau: bijv. tussen managers van verschillende afdelingen = passarelle
- diagonale communicatie
 uitwisseling tussen verschillende afdelingen
 werknemers van ongelijk niveau zijn hierbij betrokken

Hoofdstuk 7; Communicatievormen
§1 Mondelinge en schriftelijke communicatie
Mondelinge communicatie  alle communicatie waarbij we spreken
nadeel = Moeilijk voor de ontvanger om alles te onthouden
voordeel = wordt ondersteund door non-verbale communicatie: intonatie, stemvolume, etc.

Schriftelijke communicatie  alle communicatie die geschreven is
nadelen = verloopt niet spontaan en geschreven tekst komt erg nadrukkelijk over.

§2 Verbale en non-verbale communicatie
verbale communicatie = alle communicatie waarbij we geschreven of gesproken hebben (alle teksten)
non-verbale communicatie = alle communicatie waarbij we geen woorden gebruiken (afbeeldingen en lichaamstaal)
Lichaamstaal:
- houding  manier waarop iemand staat of zit en de gehanteerde afstand tot anderen
- gebaren  bewegingen die met de handen worden gemaakt
- mimiek  gezichtsuitdrukking
- intonatie  manier waarop iemand klinkt; toonhoogtes/stemgebruik.
- vocale communicatie  alle geluiden die geen tekst zijn (grommen/hmm)

§3 Eenzijdige, tweezijdige en meerzijdige communicatie
Eenzijdige communicatie  de zender brengt een boodschap over naar de ontvanger en geeft de ontvanger geen waarneembare feedback
Tweezijdige communicatie  de ontvanger geeft feedback op de boodschap van de zender, de communicatie gaat twee richtingen uit.

Meerzijdige communicatie  wanneer meer zender en meer ontvangers met elkaar in contact komen.

§4 Formele en informele communicatie
Formele communicatie  alle communicatie binnen een organisatie die officieel is vastgelegd en volgens vaste lijnen en structuren verloopt
Informele communicatie  alle communicatie die niet door vaste regels en structuren wordt bepaald. (= bijv. een spontane discussie)

§5 Persoonlijke communicatie en massacommunicatie
Actie en reactie  vindt plaats tussen personen die met elkaar communiceren.
Zender  zegt of vraagt iets = actie
Ontvanger  feedback = reactie
Massacommunicatie  richt zich op de massa, grote groepen mensen
Massamedia = kranten, radio, televisie, internet.

§6 Gesprekken
Tweegesprek = gesprek tussen twee personen
Formeel tweegesprek:
1. het doel is van tevoren vastgesteld
2. er is een gespreksleider die bepaalt wat er wordt besproken en op welke manier
3. het gespreksonderwerp is bij beide gespreksparters bekend

Algemene gesprekstechniek: twee fasen:

1. voorbereiding van het gesprek
- hoofd- en subdoelen van het gesprek vaststellen (inhoud van gesprek)
- nadenken over de relatie tussen de gesprekspartners
- planning van gesprek maken
- structuur van gesprek bepalen
2. voeren van het gesprek
social talk  begin van het gesprek met een algemeen onderwerp
gespreksleider:
- beschikt over luistervaardigheden
- beschikt over regulerende vaardigheden en kan samenvatten
- beschikt over assertieve vaardigheden
- weet juiste vragen te stellen
gesloten vraag = vraag waarop maar één antwoord mogelijk is (ja/nee)
open vraag = alle soorten antwoorden zijn mogelijk.
 kan niet antwoorden met ja en nee.

§7 Problemen bij gesprekken
veelvoorkomende problemen:
- halo-effect

 hele positieve uitstraling van één goede eigenschap, alle andere eigenschappen worden daardoor overheerst
- horneffect
omgekeerde van het halo-effect  één slechte eigenschap overheerst alle andere (ook de goede)
- stereotypering
 verwachting van bepaalde eigenschappen op grond van iemands geslacht of achtergrond
- projectie
 gespreksleider vergelijkt de medewerker onwillekeurig met zichzelf of met collega’s. De eigenschappen van de één worden geprojecteerd met de ander.
- Suggestie
 een spreker dringt een mening zo op dat een open gesprek niet meer mogelijk is.

§8 Toespraken
spreekschema = structuur van de toespraak weer te geven in een schema.
(inleiding, middenstuk, slot)

§9 Vergadertechnieken
vergadering  bijeenkomst van personen die uitgenodigd zijn, en volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over één of meer van tevoren vastgestelde onderwerpen
Agenda = basis voor een efficiënte vergadering


Voorzitter  eerste taak is het opstellen van een goede agenda. Verder is een goede voorbereiding van belang. Voorzitter en notulist  samen verantwoordelijk voor dat de vergaderstukken op tijd bij de deelnemers aanwezig zijn.

Verloop vergadering:
1. opening  door voorzitter
2. notulen van de vorige vergadering  eventuele fouten worden hersteld
3. mededelingen
4. ingekomen en uitgaande stukken  welke post ontvangen en verstuurd is
5. agendapunten/thema’s  introduceren van elk onderwerp
6. W.v.t.t.k. = Wat verder ter tafel komt  wordt gebruikt voor spoedeisende agendapunten die tijdens de vergadering worden opgevoerd
7. Rondvraag  voorzitter vraagt aan iedereen of hij/zij nog iets voor de rondvraag heeft
8. Sluiting

§10 Soorten vergaderingen
- informatieve vergadering
doel = informatie uitwisselen
- probleemoplossende vergadering
 deelnemers moeten een duidelijk beeld krijgen van het probleem en er moeten antwoorden op tafel komen.
- Brainstorm

doel = zo veel mogelijk ideeën verzamelen over het gespreksonderwerp. Het gaat erom dat deelnemers door elkaar gestimuleerd worden ideeën naar voren te brengen
- besluitvormende vergadering
uitgangspunt  er bestaan twee of meer mogelijke oplossingen voor een probleem.
doel = iedere deelnemer bij de besluitvorming te betrekken
- instructieve vergadering
doel = afspreken wie welke taken op zich zal nemen en hoe die taken uitgevoerd zullen worden
- evaluatieve vergadering
doel = een mening op tafel krijgen.

Hoofdstuk 8; Personeelsbeleid
§1 Sociaal beleid
algemeen organisatiebeleid = het doel dat iedereen met elkaar nastreeft
Sociaal beleid  samen werken
= het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te stemmen dat de doelen van de organisatie en die van de medewerker gerealiseerd kunnen worden.
Sociaal plan = uitwerking van sociaal beleid in een plan.
deelplannen van sociaal plan:

1. personeelsplan
2. loopbaanplan
3. opleidingsplan
4. promotieplan
Personeelsbeleid = onderdeel van sociaal beleid
 gericht op alle aspecten tussen mens en arbeid binnen de organisatie.

§2 Motivatie
Theorie van Maslow
 behoeftepiramide
A.H. Maslow  bracht rangorde aan in de menselijke behoeften en stelde vast dat eerst in behoeften van een lagere orde moet worden voorzien, voordat er bij mensen een noodzaak ontstaat voor het bevredigen van behoeften van een hogere orde.
Van laag naar hoog:
1. fysiologische behoeften  primaire/fysieke behoeften = eten, drinken, kleding, onderdak, etc.
2. behoefte aan veiligheid en zekerheid  bescherming tegen inkomensvermindering wegens ziekte of ouderdom en de zekerheid het onderdak te behouden

3. sociale behoeften  genegenheid, vriendschap, erkenning.
4. behoefte aan waardering  respect en status, belangrijkheid van werk, etc.
5. zelfverwezenlijking of zelfrealisatie  zoveel mogelijk gebruik kunnen maken van de eigen capaciteiten.

Theorie van Herzberg
 aanpassingen aangebracht op de theorie van Maslow
 deze hebben geleid tot de motivatie-hygiënetheorie
Satisfiers  factoren die motvierend werken.
Hygiënefactoren/dissatisfiers  factoren die niet extra motiverend zijn, maar wel erg demotiverend werken als er niet aan is voldaan.
Satisfiers (motivators)  hebben vaak erg veel met werk zelf te maken  werkintrinsieke factoren:
- plezier in het werk zelf
- erkenning en waardering
- verantwoordelijkheid in het werk
- promotie- en groeimogelijkheden
Dissatifiers  niet zo zeer betrekking hebben op het werk zelf maar op de omstandigheden waaronder dat werk plaatsvindt  werkextrinsieke factoren:
- voorschriften en procedures

- salaris
- werkomstandigheden
- wijze van leidinggeven en relaties met de leiding.

§3 Werving
Prognose personeelsbehoefte  betreft zowel het aantal personeelsleden als het niveau van de vereiste personeelsleden waarover de onderneming in de toekomst wil of moet beschikken
Promotiebeleid = eigen medewerker die wordt bevorderd naar een hogere functie
Flexbanen  banen waarvan de onderneming gebruik maakt op momenten dat zij extra personeelsleden nodig heeft
ZZP’ers = Zelfstandige Zonder Personeel
 neemt toe. Organisatie huurt een ‘eenmansbedrijf’ in om bepaalde taken te verrichten.
Headhunter = benadert zelf geschikte kandidaten nadat hij van de organisatie een opdracht heeft gekregen om iemand met bepaalde kwaliteiten te zoeken.

Sollicitatiegesprek
1. vakkennis, opleiding en ervaring van sollicitant
2. De opvattingen ten aanzien van de werkzaamheden van de sollicitant
3. De persoonlijkheid van de sollicitant


§4 Begeleiding
Functioneringsgesprek tussen medewerker en directe manager  tweerichtingsverkeer = gesprek is gericht op de toekomst
Beoordelingsgesprek  eenrichtingsverkeer = betrekking op het verleden
Bijscholen = hetzelfde werk blijven doen, alleen met verbeterde technieken.
Omscholen = je krijgt een opleiding om ander werk te gaan doen.
Flexibele pensionering  werknemers kunnen zelf kiezen op welke leeftijd zij stoppen met werken.

§5 Arbeidsovereenkomst
Individuele arbeidsovereenkomst  wanneer een werknemer in dienst treedt van een werkgever.
 geeft aan hoeveel uren de werknemer per week werkt, op welke momenten hij of zij aanwezig moet zijn, om welke werkzaamheden het gaat en hoe hoog het loon is.

Collectieve arbeidsovereenkomst = cao
 overeenkomst tussen de vakbonden en de werkgeversorganisaties in een bedrijfstak/onderneming en bevat de algemene arbeidsvoorwaarden die gelden voor alle werknemers in die bedrijfstak/onderneming
 één a twee jaar

Afspraken in een cao:
- primaire arbeidsvoorwaarden  betrekking op de geldelijke beloning voor het verrichte werk, en daarnaast op zaken als vakantiegeld en toeslagen voor bijvoorbeeld overwerk en onregelmatige werktijden
- secundaire arbeidsvoorwaarden  betrekking op onderwerpen als werktijden, reiskostenvergoeding en werkkleding, het aantal vakantiedagen, een auto van de zaak, etc.

Verplichtingen werkgever:
1. op tijd loon betalen
2. getuigschrift uitreiken aan het einde van de dienstbetrekking
3. minderjarige werknemers in de gelegenheid te stellen een opleiding te volgen

Verplichtingen werknemer:
- arbeid zo goed mogelijk verrichten
- arbeid zelf verrichten
- zicht houden aan de voorschriften
- gedragen zoals van een goed werknemer verwacht mag worden

§6 Loon en loonstrookje
Geen zin in

§7 Overheid
Loonsubsidie = middel om werkzoekenden aan een baan te helpen.
Wet Gelijke Behandeling  ingevoerd omdat iedereen gelijke rechten en plichten heeft.
 mannen, vrouwen, allochtonen en autochtonen moeten op gelijke wijze behandeld worden.
OR = ondernemingsraad, MR = medezeggenschapsraad

 drie bijzondere bevoegdheden:
1. het adviesrecht
2. het instemmingsrecht
3. het informatierecht