Profielwerkstuk Bankencrisis

Wat houdt koppelverkoop precies in?

Er is sprake van koppelverkoop, wanneer de leverancier de verkoop van een bepaald product afhankelijk stelt van de koop van een ander product. Het eerste product wordt het „koppelende” product genoemd, en het tweede het „gekoppelde” product.

In het geval van een DSB- lening was de klant min of meer verplicht om een koopsom of een overlijdensrisicoverzekering bij die lening af te sluiten. Aan het afsluiten van zo’n verzekering waren hoge kosten verbonden. Niet alleen de rente die men moest betalen was hoog, maar ook de provisie. De rente was hoog, niet door een hoog rentepercentage maar vooral omdat de lening bedragen zo hoog waren. Provisiekosten zijn kosten die je moet betalen aan een financieel adviseur als je via hem een financieel product afneemt, bv een lening of verzekering.

Koopsom: Een koopsom is een verzekering, waarbij je elke periode een vast bedrag betaald. Dit totale bedrag dient als dekking voor de kredietverstrekker (bank) in het geval van overlijden of arbeidsongeschiktheid. In plaats van een vast bedrag per periode is het ook mogelijk dat alle premies in een keer vooraf worden betaald en in de lening worden meegefinancierd. Daardoor kan de hoogte van de lening wel sterk oplopen en tot overkreditering leiden. (lening kan niet worden afgelost)g

Overlijdensrisicoverzekering: Dit is een verzekering die wordt uitgekeerd bij overlijden, waardoor de hypotheekschuld geheel of gedeeltelijk kan worden afgelost en de nabestaande(n) in het huis kunnen blijven wonen.

Deze ‘kHYPERLINK "http://nl.wikipedia.org/wiki/Koppelverkoop"oppelverkoop’ is officieel verboden in Nederland. Er gebeurde echter niets en DSB kon doorgaan met deze verkoopmethode. Dit heeft ertoe geleid dat alleen al de afgelopen 20 jaar circa 250.000 leningen afgesloten zijn, waarbij de regels voor koppelverkoop uit de Wet op het Consumentenkrediet voor een deel van deze leningen zijn overtreden. Door deze wetsovertreding zijn zowel de leningen als de gekoppelde nevenproducten, veelal verzekeringen, niet rechtsgeldig tot stand gekomen. Wel heeft dit erg veel geld opgeleverd voor de DSB- bank, wat de sterke groei van het bedrijf mogelijk maakte.

Er is een aantal redenen waarom koppelverkoop bij wet aan banden is gelegd. Op deze manier kunnen bedrijven bijvoorbeeld concurrenten uit de markt drukken, wat de marktwerking verstoort. Een andere reden is om consumenten te beschermen. Met koppelverkoop is het gemakkelijk voor verkopers om consumenten meer te laten betalen dan ze eigenlijk willen. Eerst wordt de consument gelokt met een goedkoop product en als hij besloten heeft het product te kopen, wordt er even bij verteld dat hij dan ook een ander, vaak erg duur product erbij moet nemen. Veel mensen zijn dan niet meer in staat het aanbod af te slaan, ook al weten ze dat het niet zo goedkoop meer is.

Na 1997 ging het bergafwaarts met de bank. Dit is goed te zien in de volgende grafiek.

In de grafiek is te zien dat in 1997 de ‘Return on Equity’ het hoogst was. Return on Equity betekent het rentabiliteit[3] van het eigen vermogen. Deze rentabiliteit geeft de verhouding aan tussen de vermogensopbrengst die een onderneming gedurende een bepaalde periode heeft gerealiseerd, en het vermogen waarmee die opbrengst is verkregen. Dit kan worden berekend deze formule:

Rentabiliteit van eigen vermogen =
Verder toont de grafiek dat in 1997 het rentabiliteit van het eigen vermogen het grootst was (65%). Ook zie je dat in 1997 het balanstotaal, vergeleken met bijvoorbeeld 2003, zeer klein was. Dus zie je dat de bank in 1997, op basis van het totaal van bezittingen en schulden, nog erg klein was.

In de daaropvolgende jaren kun je zien dat het balanstotaal, dus de grootte van het bedrijf, heel erg hard is gestegen. Dat was in het totaal zo ongeveer € 300.000 in 1997, maar in 2006 wel € 5.500.000. Het balanstotaal is in deze periode tussen 1997 en 2006 wel 1700% gegroeid.

Maar de rentabiliteit van het eigen vermogen is in deze periode veel kleiner geworden. Het percentage daalde van 65% in 1997, naar zo’n 18% in 2006. Je ziet toch dat de noemer in de formule (het eigen vermogen) niet veel is gestegen. Dit houd dus in dat de winstgevendheid van het eigen vermogen gedaald is (ookwel nettowinst).

Het valt ook op dat de schulden evenredig mee zijn gegroeid met het balanstotaal. De schulden liepen van 200.000 naar 5.300. Met name in 2004 zijn de schulden erg gestegen. Daarbij nam de rentabiliteit van het eigen vermogen af met wel 20 %. Op basis hiervan kan gezegd worden dat in 2004 de financiële problemen zijn begonnen voor de DSB bank

Redenen DSB-faillissementen

19 oktober 2009 is de datum dat de DSB Bank officieel failliet verklaard is. Er is onderzoek gedaan naar de faillissementen van DSB Bank en DSB Beheer. Dit hebben de curatoren gedaan. Deze feitenonderzoeken bevatten twee gescheiden trajecten. Maar de DSB-beheer is (indirect) eigenaar van de DSB-bank, en daarom staan deze constateringen in veel opzichten in verband met elkaar.

De curatoren van DSB Bank, mr. R.J. Schimmelpenninck en mr. B.F.M. Knüppe, hebben een uitgebreid onderzoek gedaan naar de grootste redenen van het faillissement van de DSB-bank.

Dit was hun conclusie:
DSB Bank was in 2005 niet klaar om een grote bank te worden en De Nederlandsche Bank (DNB) had niet - althans niet zonder strikte voorwaarden - de daartoe benodigde vergunningen mogen verlenen. Dirk Scheringa was succesvol op een bepaald gebied, met name op het gebied van adviesverlening. Hij was nog niet klaar voor de overgang naar een complete bank. De complexiteit en de verschillen waren te groot. Ook waren er niet genoeg mensen aanwezig in de bank die dit gemis aan kennis konden opvullen.

Door het verlenen van de bankvergunning in december 2005 werd de invloed van Dirk Scheringa binnen DSB Bank vergroot, terwijl sprake was van een gebrekkige governance en organisatorische zwakte. Het gedrag van Scheringa, de gebrekkige governance[4] en het onvoldoende ingrijpen door DNB zijn een belangrijke oorzaak van het faillissement. De organisatorische zwakte was ontstaan omdat er slechts één aandeelhouder was (Dirk Scheringa), hierdoor had hij eigenlijk alles te zeggen en kon hij doen wat hij wilde. Dit leidde ertoe dat het geld naar verkeerde plaatsen ging. Het werd met name uitgegeven aan de voetbalclub en aan het peperdure museum. Dit waren meer zijn interesses en hobby’s terwijl dit geld in de bank had moeten zitten. Het geld werd dus op de verkeerde plaatsen gebruikt. Ook heeft Scheringa klanten producten verkocht, die zij zich niet konden veroorloven, de bank deed dus veel aan overkreditering[5]. Ze waren gefocust op het halen van een zo hoog mogelijke winst, en zo schond de bank zijn zorgplicht[6]. Dit was zeker in de kredietcrisis een voorbeeld van onverantwoord handelen. De DNB (De Nederlandsche Bank) en de Raad van Commissarissen hadden ook een strenger toezicht moeten houden op de DSB, juist omdat deze maar een aandeelhouder had die alles voor het zeggen had. Dit hebben zij echter niet gedaan en zo kon Dirk Scheringa zijn gang gaan.

De schendingen van de zorgplicht door DSB Bank, die al voor 2005 bestonden en daarna

steeds groter werden, waren structureel van aard. De DSB Bank heeft dit onderwerp nooit voldoende serieus genomen. Dit is een belangrijke oorzaak van het faillissement. DNB heeft het risico van de zorgplichtproblematiek onvoldoende in het toezicht meegenomen. De schendingen die hier bedoelt worden zijn het verschaffen van te hoge leningen aan mensen met te lage inkomens om deze te kunnen financieren. Er werd op dat moment in de DSB meer gedacht aan het eigen belang, om zoveel mogelijk te verkopen. Dit was onverantwoord.

Door wijzigingen in regelgeving, klachten van klanten en maatschappelijke kritiek op producten en dienstverlening van DSB Bank, werd het noodzakelijk voor de bank om tot een nieuw verdienmodel met andere producten en dienstverlening te komen. Het niet treffen van maatregelen om tot dit nieuwe verdienmodel te komen is een belangrijke oorzaak van het faillissement.

De relaties tussen DSB Bank en DSB Beheer is een belangrijke oorzaak van het faillissement van DSB Bank. Bij DSB Beheer ontstonden ernstige liquiditeitsproblemen toen het van DSB Bank geen dividend of leningen meer kon krijgen. Wanneer de bank winst maakte, werd de winst als dividend uitgekeerd naar DSB Beheer. Dit geld gebruikte ze voor zaken zoals de voetbalclub AZ en het DSB museum. Met dit geld hadden ze de bank sterker moeten maken door de winst niet uit te keren maar toe te voegen aan het kapitaal waardoor de solvabiliteit toeneemt. Als bijvoorbeeld het museum of AZ geld nodig had, werd dat gefinancierd door de DSB Bank. Vaak kwamen ze aan dit geld door dividenduitkeringen van de Bank of doordat de Bank meer van die onverantwoorde leningen verschafte.

DSB Beheer kwam ook met ernstige problemen te zitten (hierover vertellen we straks meer). Het had bijvoorbeeld een schuld van 75 miljoen euro bij DSB Bank en hypotheekleningen bij andere banken. Hierdoor had DSB Beheer te weinig inkomsten om aan alle verplichtingen te voldoen, zoals betaling van rente. Dit heeft onder andere geleid tot haar faillissement. Door dit faillissement mistte de DSB-bank natuurlijk die 75 miljoen die ze nog tegoed hadden van DSB-beheer.

Ook had de DSB Bank ongeveer 75 miljoen euro uitgeleend aan andere onderdelen van het DSB-concern. Met het faillissement van DSB Beheer is het gehele DSB-concern meegesleept waarvan de DSB-bank de gevolgen voelde en geld mistte.

DSB Bank heeft te scherp aan de wind gezeild wat betreft de solvabiliteit[7] door zo veel mogelijk winst uit te keren en onverantwoorde risico’s te nemen. Dit is een belangrijke oorzaak van het faillissement. Met deze risico’s worden dus de ‘risicoleningen’ bedoeld.

De negatieve publiciteit en de run[8] op de DSB Bank zijn geen oorzaak van het faillissement geweest. Maar heeft het bedrijf wel kwetsbaar gemaakt. Dit was de directe aanleiding van het faillissement. Het kwam langzaamaan naar buiten dat de DSB onverantwoord handelde wat het verschaffen van leningen betreft. Hierdoor beschadigde het vertrouwen in de bank. Het televisie programma Radar had hier een belangrijke rol in. Door al deze slechte publiciteit wilde een groot deel van de klanten in een korte tijd, hun spaargeld van de bank halen. Zo kwam de bank in de problemen.

De onduidelijkheid over de financiële situatie bij DSB Beheer, de onduidelijkheid over de (financiële) omvang van de zorgplichtrisico’s, de tijdsdruk die was ontstaan door de publiciteit en de run op de bank hebben het vinden van een alternatief voor een faillissement ernstig bemoeilijkt.

De kredietcrisis heeft positieve en negatieve invloeden gehad op DSB Bank. De DSB Bank werd hierdoor extra kwetsbaar. Met de positieve gevolgen wordt eigenlijk bedoeld dat veel mensen gaan sparen in tijden van crisis, ze zijn bang om uit te geven en hebben zo een voorraad voor als het verder achteruitgaat. Zo groeide de vraag naar leningen en dat gaf de DSB een goede manier van financieren van hun kosten. Een negatief gevolg is het feit dat het moeilijker wordt voor de klanten om hun rente te betalen en om af te lossen. Achterstallige rente en aflossingen brachten de liquiditeit in gevaar. Deze betalingsproblemen waren dus ook belangrijk.

Curator Rutger Schimmelpenninck: “Al met al ontstaat het beeld van een bank die te snel was gegroeid, organisatorisch zwak was, een gebrekkige governance kende met onvoldoende toezicht. En een bank met een cultuur waar derden in de praktijk weinig invloed op konden uitoefenen.”

Daarnaast hebben de curatoren van DSB Beheer, mr. drs. J.L.M. Groenewegen en mr. R.J. Schimmelpenninck, eveneens uitgebreid onderzoek gedaan naar het faillissement van DSB. Dit was hun conclusie:

Bij DSB Beheer was sprake van een uiterst gebrekkige invulling van (de regels en principes van) de corporate governance, waardoor Dirk Scheringa zijn gang kon gaan. De curatoren zien in het niet naleven van de regels van corporate governance derhalve wel als een belangrijk aspect - maar op zich niet een zelfstandige oorzaak - van het faillissement van DSB Beheer. Hier zie je het verband tussen puntje 2 van de oorzaken van het faillissement van DSB-bank. Het bestuur van DSB-beheer was onzorgvuldig. Maar omdat DSB-beheer de houdstermaatschappij was, het hoogste orgaan, werd deze lijn natuurlijk doorgetrokken in de gehele DSB-concern, Dus de ‘gebrekkige governance en organisatorische zwakte’ dat voor DSB-beheer gold, gold voor de hele organisatie. Dit gaf de kans aan Dirk Scheringa om zijn gang te gaan, wat uiteindelijk negatieve gevolgen had.

DSB Beheer heeft de risico’s die de afhankelijkheid van DSB Beheer en haar niet financiële deelnemingen van de geldstromen van DSB Bank en DSB Verzekeringen met zich meebracht onvoldoende erkend. Dit mede door de structuur van de DSB Groep, waarin Dirk Scheringa het beleid bepaalde. Toen de resultaten van DSB Bank en DSB Verzekeringen terugliepen, heeft DSB Beheer haar investeringsambities niet neerwaarts willen bijstellen en is DSB Beheer blijven investeren in verlieslatende activiteiten. DSB Beheer heeft te laat ingezien dat verregaande desinvesteringen noodzakelijk waren om haar in staat te stellen aan haar financiële verplichtingen te voldoen. Scheringa heeft in dit proces als enig bestuurder en (indirect) aandeelhouder een doorslaggevende rol gespeeld. Deze omstandigheden, bezien in onderling verband, zijn een belangrijke oorzaak van het faillissement. Dit slaat dus terug op het feit dat het geld verkeerd werd gebruikt. Wat in de bank had moeten zitten, zat in andere onderdelen van DSB Beheer. Hele structuur leidde tot situaties die voor de onderdelen slecht waren. Er werd ook meer geld uitgegeven dan dat er was.

De financiële situatie van DSB Beheer was in september 2009 dusdanig dat een faillissement van DSB Beheer op korte termijn vrijwel onafwendbaar was geworden. Het feit dat DSB Bank in staat van faillissement werd verklaard is geen belangrijke oorzaak van het faillissement van DSB Beheer. De financiële situatie in september 2009 was dat de solvabiliteit en de liquiditeit net voldoende waren. Dit moest echter wel worden verbeterd, wanneer ze niet in de problemen wilden komen. Toen begon de DSB eigenlijk pas echt de gevolgen van de crisis te voelen. De vraag begon te dalen, minder mensen wilde een hypotheek omdat de huizenmarkt instortte.

Curator Marcel Groenewegen: “Wij hebben moeten constateren dat DSB Beheer niet professioneel werd geleid. Verplichtingen die veelal te maken hadden met hetgeen Dirk Scheringa belangrijk vond - zoals kunst en sport - werden aangegaan zonder een realistische financiële planning, ook nog toen duidelijk werd dat men niet meer kon rekenen op de daarvoor benodigde middelen van DSB Bank en de eigen verzekeraars.”

Directe aanleiding faillissement

De directe aanleiding van het faillissement was de uitspraak van Pieter Lakerman, voorzitter van de stichting hypotheekleed op 1 oktober 2009. Op die avond riep hij op televisie de DSB klanten op hun spaargeld bij de bank weg te halen. De oproep werd serieus genomen en ruim een week later was er 600 miljoen van de 4.3 miljard spaartegoeden weg.

Reddingspogingen

De DSB bank heeft veel hulp gehad van de Nederlandse bank om de bank te redden van het faillissement. Er werd geprobeerd de bank onder te brengen bij ABN Amro, ING, Fortis en Rabobank. Ze konden helaas niet tot een oplossing komen dus dit liep nergens op uit. Daarna probeerde de bank zelf fusie kandidaten te vinden, maar deze trokken zich allemaal terug. Het ‘plan B’ van Dirk Scheringa hield in dat je de mogelijkheid had spaartegoeden in aandelen om te zetten. Hierdoor zou het eigen vermogen vergroot worden en zo zou het aantal schuldeisers afnemen. Een ander deel van plan b was een kapitaalinjectie van 100 miljoen door de Nederlandse overheid, hier heeft Wouter bos een stokje voor gestoken, en daarmee verviel de laatste poging de bank te redden.

 Dirk Scheringa,

oprichter van DSB bank

 Gevolgen van de faillissementen

Personen

In totaal zijn bijna 400 000 klanten gedupeerd. Namelijk:

- Schuldeisers zullen maar een deel van hun schade vergoed krijgen. Hoeveel precies hangt af van het beschikbare geld na verkoop van de boedel.

- Klanten die zijn gedupeerd door (te) dure koopsommen en (te) hoge hypotheekleningen kunnen –in principe– een schadeclaim indienen.

- Als klant bij de DSB bank heb je een belangrijk voordeel, de claim mag namelijk met de schuld aan de DSB verrekend worden. Als klanten bijvoorbeeld een lening bij DSB hebben lopen van € 200.000 en recht heeft op een schadevergoeding van € 30.000, dan wordt zijn schuld verlaagd naar € 170.000.

- Ongeveer 1400 van de 2000 medewerkers werd onmiddellijk na het faillissement ontslag aangezegd, inclusief de directie. Bij verkoop van delen van het bedrijf kunnen mogelijk werknemers hun baan behouden.

Banken

DSB bank heeft een beroep gedaan op het depositogarantiestelsel. Dit heeft grote gevolgen gehad voor de bankensector.

‘Het depositogarantiestelsel houdt het volgende in: mocht een bank waarop het depositogarantiestelsel van toepassing is (de DSB-bank dus), niet meer aan haar verplichtingen kunnen voldoen (bijvoorbeeld in het geval van een faillissement), dan zijn rekeninghouders er zeker van dat hun tegoeden in betaalrekeningen, spaarrekeningen en spaardeposito’s tot €100.000 gegarandeerd zijn.

Het garantiestelsel geeft bescherming aan particulieren, kleine ondernemingen, verenigingen en stichtingen die een vordering hebben op de bank die in de problemen is geraakt en is onder andere van toepassing op tegoeden op betaal- en spaarrekeningen. De regeling voorziet in terugbetaling van een gelimiteerd maximum bedrag per rekeninghouder per bank.’

Dit stelsel is in het leven geroepen door de Nederlandse Bank. Dit moest om te voldoen aan de Europese richtlijnen. Het depositogarantiestelsel is een omslagstelsel waarbij de uitkering van de vergoedingen wordt verzorgd door De Nederlandse Bank. Maar het bedrag moet worden bekostigd door de overige banken.

Na het faillissement van de DSB-bank werd in januari 2010 door DNB geschat dat circa 3,2 miljard euro aan spaarders moet worden uitgekeerd. Dit schadebedrag is nog exclusief de kosten voor de uitvoering. Een groot deel van dit bedrag zal moeten komen uit verkoop van de DSB boedel. Het restant komt voor rekening van overige banken. Dit bedrag wordt op zo’n 600 miljoen euro geschat.

Voetbalclub en stadion
DSB was tijdens het faillissement hoofdsponsor van de voetbalclub AZ. Het faillissement had in het lopende jaar geen gevolgen. De sponsorbijdrage was al betaald. Wel moet de club voor komend seizoen op zoek naar een nieuwe hoofdsponsor. Scheringa is als voorzitter afgetreden. AZ verwijderde alle DSB uitingen. Op 4 november verdween de naam DSB van het stadion.

Schaatsploegen
De DSB schaatsploeg ondervond al direct de gevolgen van de noodregeling en moest zelf de kosten van een trainingskamp in Duitsland betalen. De schaatsers stonden ook op de loonlijst bij DSB Bank zelf. De KNSB heeft aangegeven desnoods bij te springen in de aanloop naar de Olympische Winterspelen 2010 in februari. De langebaan ploeg presenteerde op 12 november nieuwe sponsoren en gaat verder onder de naam Control. De marathonploeg moest op zoek gaan naar een nieuwe sponsor.

Museum en collectie
De bouw van het nieuwe Scheringa Museum voor Realisme werd op 16 oktober 2009 gestaakt. Het museum zou in februari 2010 worden geopend. DS Arts, waar het museum onder valt, werd op 17 november failliet verklaard. Wel is men erin geslaagd de Nederlandse collectie bij elkaar te houden

De afwikkeling van het faillissement gaat, zo verwachten de curatoren, 5 tot 10 jaar duren.

In 1824 richtte Koning Willem I de Nederlandsche Handelsmaatschappij op. Deze fuseerde in 1964 met de Twentsche Bank en werd zo de Algemene Bank Nederland (ABN). In datzelfde jaar fuseerde de Amsterdamse Bank (opgericht in 1871) en de Rotterdamsche Bank (opgericht in 1863) tot de Amro bank. De ABN Amro bank is ontstaan na een fusie tussen de ABN en Amro in 1990. Op 26 maart 1990 werd de fusie tussen ABN en Amro aangekondigd. Amro voorzitter Roelof Nelissen en ABN voorzitter Rob Hazelhoff zeiden tijdens de persconferentie: ‘’Er zijn overeenkomsten, maar ook verschillen. Dat maakt het leven juist boeiend. Maar op sommige punten zal bij beide echt iets moeten veranderen.’’ Na de fusie groeit ABN Amro uit tot de grootste bank van Nederland, door vooral overname van kleine banken . Rijkman Groenink werd in 2000 bestuursvoorzitter van ABN Amro. Onder zijn bewind is de bank ten onder gegaan. In oktober 2007 werd de bank overgenomen. Fortis, Banco Santander en Royal Bank of Scotland betaalde in totaal een bedrag van 71 miljard euro om de bank daarna tussen hen te verdelen. Een tijdje na de fusie, ging het ook erg slecht met de Belgische Fortis bank. De gezonde delen (de oude ABN Amro delen) werden over gekocht door de Nederlandse overheid. Dit was beter voor de Nederlandse economie. Vanaf dat moment ging de bank verder als een genationaliseerde bank.

Hoofdkantoor ABN Amro in Amsterdam

Introductie belangrijkste personen

Tijdens de periode dat de fusie van ABN en Amro plaatsvond, tot de overname van de fusiebank, hebben een meerdere belangrijke personen veel invloed gehad op de bank.

Rijkman Groenink: Rijkman Groenink was de voormalige voorzitter van de Raad van Bestuur van de ABN Amro. Hij is de ‘hoofdrolspeler’ in de afgelopen 20 jaar van ABN Amro bank. Onder leiding van Groenink is de bank ‘ten onder gegaan’. Groenink werd als slechte, onpersoonlijke leider gezien door zijn collega’s.

Rijkman Groenink

Rob Hazelhoff: Rob Hazelhoff was oorspronkelijk voorzitter van ABN. Daarna legde hij de basis voor de fusie van ABN en Amro. Hij werd de eerste bestuursvoorzitter van fusiebank.

Roelof Nelissen: Roelof Nelissen was de voorzitter van Amro ten tijde van de fusie.

Wilco Jiskoot: Wilco Jiskoot was een lid van de Raad van Bestuur. Ook was hij voorzitter van de Grootbedrijf Divisie, dit was een van 3 divisies waar de ABN Amro zich op focuste.

Joost Kuiper: Joost Kuiper was ook lid van de Raad van Bestuur. Kuiper en Jiskoot zaten duidelijk niet op een lijn over de gang van zaken. Groenink liet dit toe. Hij vond het 'gezond, may the best man win'. Dit leidde tot veel onenigheden, en zelf heftige conflicten tussen deze mannen.

Arthur Martinez: Arthur Martinez was president-commissaris van de ABN Amro. Daarvoor was hij voorzitter van het Amerikaanse deel van de bank. Hij en zijn collega Dolf Collee (verantwoordelijk voor de Nederlandse zaken) hadden constant ruzie. Ook dit liet Groenink toe, waardoor de stemming verslechterde.

Dick Meys: Dick Meys was lid van de Raad van Bestuur. Hij werd beschouwd door zijn collega’s als een goede leider, die heel mensgericht maar toch scherp was. Hij overleed op 52 jarige leeftijd door een auto-ongeluk. Als hij niet was overleden zou hij de opvolger zijn van Jan Kalff, de toenmalige bestuursvoorzitter van ABN Amro.

Hugh Scott Barrett: Hugh Scott Barrett was financieel topman van de ABN AMRO, die ook lid was van de Raad van Bestuur. Hij waardeerde het analytische vermogen van Rijkman Groenink. Barrett werd gezien door zijn collega’s als een uitermate aardige, attente man vol aandacht voor de ander.

Oorzaken overname
Het tweede deel van mijn profielwerkstuk heb ik het boek de prooi geraadpleegd, geschreven door Jeroen Smit. Het boek is een aangrijpende reconstructie van de ondergang van de bank. In het boek heeft hij geprobeerd een zo helder mogelijk beeld te geven van de ondergang en de gebeurtenissen daaromheen. Voor hij dit boek is gaan schrijven heeft hij in totaal 133 gesprekken gevoerd met direct betrokkenen, en andere mensen die ook een cruciale rol hebben gespeeld, ook heeft hij veel bronnen gebuikt zoals krantenartikelen.

De hoofdvraag van het boek is: Waarom is De Bank er niet meer? Dit is ook de eerste zin van het boek. Sinds de fusie tussen ABN en Amro in 1990 werden grote overnames in de Verenigde Staten, Brazilië en Italië gedaan. Uiteindelijk werkten er meer dan 108.000 mensen en behoorde de bank tot de vijftien grootste financiële instituten ter wereld. ABN Amro maakte over 2006 een winst van bijna 5 miljard euro.

Voor de financiële ‘ondergang’ zijn zowel persoonlijke als zakelijke redenen te noemen:

Persoonlijk

De fusie:

In 1990 zijn ABN en Amro gefuseerd. Deze fusie is nooit soepel verlopen. Dit kwam door de tegengestelde belangen tussen de werknemers van de beide partijen. Nieuwe collega’s waren vooral met elkaar bezig, iedereen werkte als individu, voor zichzelf. De bankiers van de ABN werden gezien als formele, arrogante mensen door de Amro bankiers. De ABN nam de Amro bankiers niet serieus, zag ze als minderwaardig. Dit leidde tot spanningen binnen de bank en vooral competitief gedrag, ze werkten niet samen.

Jan Kalff:
Dit was de tweede bestuursvoorzitter van de ABN Amro. Hij werd gezien als een softie, een man die niet wist hoe hij knopen door moest hakken. Een voorbeeld hiervan was de Bank Generale uit Frankrijk. Die ging, met een nieuwe afzetmarkt Frankrijk, aan de neus van Jan Kalff voorbij naar de concurrent Fortis. Door deze misser haalde andere Europese banken de voorsprong van de ABN Amro in. Bij verschillende partijen was er dan ook euforie toen bekend werd gemaakt dat Groenink hem op zou volgen, omdat hij bekend stond als een echte leider met daadkracht die risico’s durfde te nemen.

Rijkman Groenink:
Rijkman Groenink werd in 2000 benoemd tot de nieuwe bestuursvoorzitter. Hij stond bekend als een vechtersbaas die geen discussie uit de weg ging. Hij beschikte over een enorm goed analytisch denkvermogen, maar zijn persoonlijke kwaliteiten waren slecht. Hij had moeite met persoonlijke banden opbouwen. Zijn collega’s voelden zich ondergeschikt omdat ze niet het idee hadden dat hij naar hen zou luisteren en hun informatie meenemen in zijn besluiten. Zijn ego en trots waren groot wat veel problemen opleverde.

De stemming onder Rijkman Groenink in de Raad van Bestuur, ging van kwaad naar erger. Groenink moedigde de discussies aan waardoor deze vaak veranderden in conflicten. Alle besluiten die in de jaren onder Groenink zijn genomen, zijn halve besluiten. Overal zat ruimte tussen, ruimte voor discussie en ruzie. Hierdoor werd de sfeer agressiever. Een aantal topbankiers hadden serieuze conflicten met elkaar. Bijvoorbeeld Jiskoot-Kuiper en Collee-Barrett. Groenink had tegen deze ruzies in moeten grijpen maar dat deed hij niet. Hij vond het gezond, ‘’may the best man win’’. Door deze slechte sfeer en conflicten gooiden enkele topbankiers zelfs de handdoek in de ring en vertrokken.

Als gevolg van de werkwijze van Groenink, was de liefde voor de bank ver te zoeken. Het belang van het individu ging duidelijk boven die van de bank. Dit had natuurlijk andersom moeten zijn.

Ook deed Groenink vaak gevaarlijke en gewaagde uitspraken in de media. Zelfs met de media zocht hij discussies op. Hierdoor kregen hij en de bank een (slechte) naam, en zo daalde het vertrouwen in de ABN Amro. Dit slechte imago had als gevolg dat ABN Amro in vrijwel geen enkele top 10 van leveranciers van diensten stond. En als je als bank niet in die lijstjes staat, willen bedrijven jouw diensten minder snel inhuren omdat ze er vanuit gaan dat je niet de beste mensen in huis kan hebben. Als bedrijven jouw diensten niet inhuren, blijven grote bonussen uit. Daardoor wordt het voor die beste mensen minder aantrekkelijk om bij je te komen werken.

In 2001 huurde Groenink Makaron Associates in. Voor een belachelijk hoog uurloon huurde hij dit strategisch adviesbureau in. Een van de eerste beslissingen van Makaron was om 8500 mensen te ontslaan, zij waren niet meer nodig in zijn ogen. Hierdoor werd de kritiek op de top heel groot.

Zakelijke Kosten
Doordat de fusie zo moeizaam verliep en de samenwerking, groepsgevoel en saamhorigheid slecht was, moest er veel geld gestoken worden in ‘eenwordingsprojecten’. De top van de bank gingen bijvoorbeeld op safari in Afrika om ‘dichter bij elkaar te komen’. Deze projecten kostten een enorm geldbedrag maar leverde geen geld op en ook de samenwerking verbeterde nauwelijks. Een negatief effect van deze hoge projectkosten, was het effect op de efficiency ratio. Deze ratio geeft het verband weer tussen kosten en opbrengsten. De efficiency ratio bleef dus stijgen.

Visie 2000 was een project met doelstellingen die de Raad van Bestuur voor de nieuwe eeuw hadden opgesteld. De doelen waren vergroting van de rentabiliteit, vergroting van het marktaandeel en verbetering van de klanttevredenheid. Onder rentabiliteit verstaan we de verhouding tussen een inkomen (winst) en het vermogen dat dit inkomen heeft verdiend. De rentabiliteit is een belangrijke maatstaf voor beslissingscalculaties.

Door de invoering van Visie 2000 steeg weliswaar de rentabiliteit, maar het marktaandeel werd niet vergroot en de klanttevredenheid was niet verbeterd. De doelen waren duidelijk niet gehaald. Het project kostte enorm veel geld, maar doordat de doelen duidelijk niet gehaald waren moest opnieuw worden bezuinigd.

In de bankenwereld is het gebruikelijk dat hoge bonussen werden vergeven aan werknemers. Bonussen die opliepen tot meerdere miljoenen kregen bankiers uitgekeerd. Door deze bonussen stegen de kosten de pan uit.

Doordat ABN Amro een grote internationale bank was en vele buitenlandse banken overnamen, werden de informatiesystemen op den duur onoverzichtelijk. Alle vestigingen hadden verschillende manieren en gebruiken om informatie op te slaan. Ze hanteerden bijvoorbeeld verschillende afkortingen en plaatsen kosten onder verschillende afdelingen. Hierdoor werd het geheel niet helder en transparant waardoor het nog moeilijker werd om de kosten te verlagen, omdat het niet duidelijk was waar deze hoge kosten überhaupt vandaan kwamen.

Het vertrouwen

De koers van het ABN Amro aandeel bleef steken. Concurrenten zagen hun koers stijgen terwijl die van de ABN Amro rond de 30 euro bleef hangen. Zo werd de ABN Amro minder aantrekkelijk voor beleggers omdat er weinig vertouwen was.

De ABN Amro werkte totaal niet klantgericht, ze waren meer bezig binnen het kantoor en met hun eigen problemen dan aandacht te geven aan de klanten. Ook handelden de bank vanuit teveel kantoren. Klanten moesten bij meerdere eisen/vragen naar verschillende kantoren. Zo werd ook de ABN Amro minder aantrekkelijk voor (kapitaalkrachtige) klanten.

Tactische fouten

Rijkman Groenink heeft als bestuursvoorzitter een aantal tactische missers begaan. Een voorbeeld hiervan was de koop van de Italiaanse Antonaventa. ABN Amro betaalde een som van 7,3 miljard euro om deze bank over te nemen. Dit was maarliefst 30x de winst van Antonaventa. Maar achteraf gezien bleek dit veel te veel. De bank leverde ook veel te weinig op, maar 250 miljoen in het eerste jaar. Ook was het doel om hiermee het marktaandeel in Italië te vergroten tot 10%. Maar wat bleek was dat het marktaandeel in het eerste jaar alleen maar was gezakt, van 3,5% naar 3,2%.

Een andere misser was de strategievorm. Eigenlijk was nooit echt duidelijk wat de strategie van ABN Amro was. Daarom werd het Arrow-project in leven geroepen. Het doel van dit project was onderzoeken en berekenen welke divisie het meeste opleverde en welke te veel kostte. Hier zouden ze de strategie op afstemmen. ABN Amro had namelijk een Nederlandse divisie, een retaildivisie, een investmentdivisie, grootschalige divisie en de buitenlandse divisie. De vraag was op welke divisie ze het beste konden focussen. Voordat alle rekensommen bekend waren besloot Groenink de focus te leggen op de grootschalige divisie, dit kwam door zijn ambitie om een belangrijke wereld bank te worden. Achteraf bleek dit een erg verkeerde keuze. De analyse achteraf gaf aan dat het meeste geld verdiend zou kunnen worden in de retailbank (kleine- middelgrote bedrijven en particulieren). Dit was een van de grootste missers.

Al met al is het dus duidelijk dat de problemen al begonnen bij de fusie tussen ABN en AMRO. Er was een sterke afkeer naar elkaar en het heeft erg veel geld gekost om de fusie soepel te laten verlopen. Verder was de efficiencyratio maar niet naar beneden te krijgen, de kosten bleven te hoog zijn en dit heeft gevolgen voor de financiële situatie van de bank. Ook werd er veel te weinig overlegd in de top van de bank. Vaak hadden de bestuursleden het veel te druk met discussiëren zonder dat ze naar elkaar luisterden. Groenink handelde voornamelijk alleen en dit heeft tot vele verkeerde en misschien wel fatale beslissingen geleid. Een voorbeelden daarvan is de overname van Antonaventa[9], wat veel te veel geld heeft gekost en veel te weinig heeft opgeleverd. Verder werd er ook veel te veel aandacht gestoken in de grootschalige activiteiten terwijl ze in Nederland eerst groot moesten worden.

Al deze oorzaken hebben uiteindelijk ervoor geleid dat ABN Amro werd overgenomen.

Overname
De directe aanleiding van de overname van de ABN Amro was, de overname van de Antonaventa bank. Met deze overname hebben ze enorm veel geld verloren, en hierdoor was er te weinig geld om nog te fuseren met een kleinere bank. Op dat moment was ABN Amro 40 miljard waard. Maar de doelstelling van 2010 was dat de bank 100 miljoen waard zou moeten zijn. Maar doordat er te weinig geld was om kleinere banken over te nemen, moest er met een grotere bank samengewerkt worden. Dit was eigenlijk een overname en dan zou de ABN Amro niet de dominerende partij zijn en dus eigenlijk ophouden te bestaan. Dit was de eerste keer dat er nadrukkelijk werd gedacht aan het fuseren met een grotere bank. Hier was ABN Amro eigenlijk te trots voor dus deed de top van de bank er alles om dit te voorkomen. Er zijn wel enkele pogingen gedaan om te fuseren met banken als ING en Barclays, deze liepen echter op niets uit. In oktober 2007 betaalde het Belgische Fortis, de Spaanse Banco Santander en de Schotse Royal Bank of Scotland een som van 71 miljard euro. Dit was het hoogste bedrag ooit voor een bank betaald.

Leider Fortis, Royal Bank of Scotland en Banco Santander
De kredietcrisis

Pas na de overname werden de gevolgen van de kredietcrisis voelbaar in Europa. Royal Bank of Scotland moest diep door het stof, de Schotten hadden in het eerste jaar na de fusie al voor bijna 16 miljard aan slechte kredieten afgeschreven. Ook lag de koers ten opzichte van het vorige jaar zo’n 80% lager.

Ook Fortis dreigde failliet te gaan. Vooral schrokken de Fortis bestuurders van een probleem waar veel banken sinds het begin van de crisis mee kampten. Dit waren de zogenaamde collateralized debt obligations (CDO’s). Fortis heeft voor ruim 40 miljard euro aan verplichting die worden gedekt door onderpanden waarvan de waarde, als gevolg van de kredietcrisis, ongrijpbaar is geworden. Door het enorme wantrouwen tussen financiële instellingen is er geen markt, geen prijs en kan er dus ook geen waarde worden vastgesteld. Bovendien gaat het om zeer complexe onderpanden die bestaan uit vorderingen op vorderingen op vorderingen. De werkelijke onderliggende waarden zijn daardoor nauwelijks meetbaar. Door de kredietcrisis en de veel te dure overnamen van ABN Amro, stond Fortis op dit moment op het punt om te vallen. De problemen die een faillissement van Fortis meebracht, baarden minister van Financiën Wouter Bos grote zorgen. Het omvallen van Fortis zou grote gevolgen hebben, niet alleen voor de financiële sector in de Benelux, maar ook elders in de wereld. Ook waarschuwde president Jean-Claude Trichet van de Europese Centrale Bank voor de wereldwijde gevolgen voor de financiële sector die een faillissement van Fortis zou hebben.

Als reactie hierop besloten de overheden van Nederland, België en Luxemburg, een kapitaalinjectie van 11,2 miljard in Fortis te pompen. Maar ook deze reddingsactie kon het vertrouwen van klanten niet terug winnen. Massaal haalden klanten hun geld weg. Er kwam een run op de bank.

De nationalisatie
De Nederlandse overheid was vanaf dat moment bereid om tot het uiterste te gaan. Zelfs premier Balkenende constateerde dat dit probleem vanwege de risico’s en de aanhoudende crisis niet langer aan private partijen (partijen die niet gerund worden door de overheid) kon worden overgelaten. Een overname was ook beter voor de Nederlandse economie, ze verminderde zo de risico’s van de spaarders. Op 4 oktober 2008 heeft de Nederlandse staat Fortis Bank Nederland, ABN Amro Nederland en de Nederlandse verzekeringsactiviteiten van Fortis gekocht voor in totaal 16,8 miljard euro.

Krantenartikel in het NRC op 4 oktober 2010:
Fortis en ABN Amro gered door nationalisatie
President van de Nederlandsche Bank Nout Wellink, premier Jan Peter Balkenende en minister van Financiën Wouter Bos, maakten de nationalisatie bekend.

Introductie

Icesave was een dochtermaatschappij van de op één na grootste bank van IJsland, Landsbanki Íslands. Landsbanki was in 1885 opgericht. In 2006 startte Landsbanki een online spaarbank in Engeland, genaamd Icesave. Sinds mei 2008 was Icesave op de Nederlandse markt actief met het aantrekken van spaargeld via online spaarrekeningen. De Bank bood een prima een prima rating, een goede garantie en een hoge rente:

Een rating is een beoordeling van de financiële gezondheid van een vennootschap. Door middel van cijfers en letter wordt aan een bedrijf een soort kwaliteitskeurmerk gegeven. Deze worden gegeven door daarin gespecialiseerde bedrijven. De grootste zijn MoodyHYPERLINK "http://nl.wikipedia.org/wiki/Moody%27s"’HYPERLINK "http://nl.wikipedia.org/wiki/Moody%27s"s Investors Service, Standard HYPERLINK "http://nl.wikipedia.org/wiki/Standard_%26_Poor%27s"&HYPERLINK "http://nl.wikipedia.org/wiki/Standard_%26_Poor%27s" PoorHYPERLINK "http://nl.wikipedia.org/wiki/Standard_%26_Poor%27s"’HYPERLINK "http://nl.wikipedia.org/wiki/Standard_%26_Poor%27s"s en Fitch. Doordat de bank een goede rating had, werd het voor mensen aantrekkelijk om hun geld op een Icesave rekening te storten.

Het IJslandse garantiestelsel garandeert aan Icesave spaarders bescherming tot minimaal € 20.887 van het totale bedrag op de spaarrekening.

Icesave beloofde spaarders 5% rente op hun spaargeld (en later 5,25%), terwijl in Nederland de gemiddelde rente op dat moment rond de 4% lag. Storten of opnemen van geld op de rekening kon wanneer je wilde. Het was dus niet nodig om het spaargeld voor een bepaalde periode op de rekening te laten staan voordat de hoge rente ontvangen kon worden.

Door deze positieve punten hebben veel Nederlanders, Britten en IJslanders, hun geld gezet op een spaarrekening van Icesave. In Nederland hadden begin oktober 2008 ongeveer 128.000 spaarders een rekening bij Icesave. Volgens Icesave hadden zij bij elkaar ruim € 1,6 miljard ingelegd. In Groot-Brittannië waren ongeveer 300.000 Icesave-spaarders. Zij hadden ongeveer £ 4,5 miljard ingelegd.

In medio 2008 gaat het minder goed met de bank. IJsland en de Landsbanki worden hard getroffen door de kredietcrisis. In oktober 2008 besluit de IJslandse overheid de bank te nationaliseren. Maar dit had te weinig effect. In dezelfde maand werd de Landsbanki failliet verklaard.

(Hier ga ik zo dieper op in)

Hoofdkantoor Landsbanki, in Reykjavik

De kredietcrisis

De IJslandse financiële crisis van 2008 is wereldnieuws, IJsland dreigt failliet te gaan. IJsland werd gezien als het eerste grote slachtoffer van de wereldwijde kredietcrisis. IJsland bleek een schuld te hebben van 6 tot 8 maal het Bruto Binnenlands Product. Tegen het einde van het derde kwartaal van 2008, was de buitenlandse schuld van IJsland 9.553 miljard IJslands kroon (56 miljard euro). 80% van deze schuld was afkomstig van de drie grote banken uit IJsland; Kaupthing, Landsbanki en de Glitnir Bank. Deze banken hadden samen een schuld van 50 miljard euro, wat neerkwam op €160.000,= per inwoner van IJsland.

Door deze gigantische schuld werd eind september 2008 bekend gemaakt dat de Glitnir Bank zou worden genationaliseerd. De week erna werd de controle van de Landsbanki en de Glitnir Bank overgegeven aan de Fjármálaeftirlitið (de IJslandse bank). Kort daarna nam de regering controle over de grootste bank van IJsland: Kaupthing.

Enorm veel mensen openden door de hoge rente en goede garantie een spaarrekening bij Icesave. Alleen al in Nederland en Groot-Brittannië kreeg Icesave er in ongeveer 2 jaar zo’n 400.000 klanten bij. Naar eigen zeggen heeft deze bank in korte tijd 1,7 miljard euro opgehaald. Landsbanki en Icesave waren flink gegroeid. Dit werd gefinancierd met leningen, afkomstig van buitenlandse investeerders. Voor een groot deel werd dit geld opgenomen in andere valuta dan de IJslandse kroon. Hierdoor ontstond een valutarisico, door de verandering van de koersen kan het zijn dat een buitenlandse munt opeens veel meer of minder waard kan zijn.

Achteraf is dit ook gebeurd, na het faillissement van Icesave. Dit is te zien op de volgende grafiek: 
(afbeelding grafiek)

Bovenstaande grafiek geeft de koers van de IJslandse Kroon ten opzichte van de Euro aan in 2008 (bruine lijn). Icesave werd op 8 oktober 2008 failliet verklaard. Je ziet op de grafiek dus ook dat rond die tijd de wisselkoers volledig inzakte. De IJslandse Kroon was bijna waardeloos geworden en in een inflatiespiraal terecht gekomen.

Een ander punt is dat veel van de Nederlandse en Britse leningen in de vorm van hypotheken waren. Hierdoor had Icesave niet alleen een valutarisico, maar ook een herfinancieringrisico. De bank kreeg steeds meer moeite om de vervallende hypotheken te herfinancieren. Dit kwam omdat de bank steeds meer in moeilijkheden kwam. De financiële situatie van Icesave was onstabiel.

(Een hypotheek heb je voor een bepaalde periode. Als deze periode afloopt, gaat men opnieuw kijken welke hypotheekconstructie het beste bij hun past. Er is een risico dat er geen geld beschikbaar is om een nieuwe hypotheek aan te gaan, dit is het herfinancieringrisico.)

Nationalisatie

Naarmate 2008 vorderde kwam Icesave steeds meer in moeilijkheden. Dit was teken voor de IJslandse overheid om Landsbanki op 6 oktober 2008 te nationaliseren. De reden hiervoor was dat de overheid bang was dat heel IJsland failliet zou gaan, als Icesave failliet zou gaan. Later heeft de overheid zelfs de hele bankensector overgenomen.

Maar deze nationalisatie heeft eigenlijk geen effect gehad. De overheid was niet bij machte om Landsbanki (en ook de andere genationaliseerde banken) weer gezond te maken en de problemen te verhelpen. Dit kwam omdat de problemen al te groot waren.

Op 8 oktober 2008 gaf Icesave aan, niet meer aan haar verplichtingen te kunnen voldoen. Ze hadden problemen met hun liquiditeit, dit betekende dat ze hun schulden op korte termijn niet meer konden betalen. Wat banken proberen is om bedragen die klanten op hun spaarrekening hebben staan, verder uit te lenen. Maar toen klanten enorme bedragen van hun spaarrekeningen op wilden nemen, dit was voor de bank zo’n schuld op korte termijn, had Icesave dat geld niet meer beschikbaar.

Wat de bank daarom probeerde was geld lenen van andere banken. Maar door het compleet wegvallen van het vertrouwen in de bankenwereld (vertrouwenscrisis), leenden banken onderling geen geld meer uit. Hierdoor kon Icesave zijn verplichtingen definitief niet meer nakomen. De bank was failliet (8 oktober 2008).

Ook was Landsbanki, waar Icesave onderdeel van was, in solvabiliteitsproblemen geraakt. Dit betekende dat in geval van liquidatie (faillissement) de bank niet in staat was om alle verschaffers van vreemd vermogen, terug te betalen. De bank kon de klanten die nog geld tegoed hadden van Landsbanki, niet terug betalen. Het geld van onder andere de Nederlandse spaarders was weg.

Gevolgen

Dit was teken voor de Nederlandse- en de Britse overheid om in te grijpen. Een getouwtrek ontstond om de miljarden weer terug te krijgen van IJsland. Het Nationaal Incasso Bureau (NIB) heeft namens duizenden gedupeerden geprobeerd hun geld terug te krijgen van Icesave. De consumentenbond spande een rechtszaak aan. Beiden waren niet zinvol. Icesave maakte bekend dat ze niet meer aan hun verplichtingen kon voldoen.

Minister Wouter Bos dreigde op 9 oktober met een rechtszaak tegen IJsland, als het land zijn verplichtingen niet zou komen en als zou blijken dat de IJslandse staat misleidende informatie had verspreid over de rating (financiële gezondheid) van Icesave.

Op 9 december 2010 werd bekend gemaakt dat Nederland, IJsland en het Verenigd Koninkrijk een akkoord hadden bereikt. En dat IJsland een bedrag van 1,3 miljard euro zou uitbetalen aan Nederland. De IJslandse staat zei op 11 oktober toe haar verplichtingen na te komen op basis van haar depositogarantiestelsel. De eerste € 20.887 werd vergoed door de IJslandse staat. De rest werd door de Nederlandse Bank voorgeschoten, namelijk tot een bedrag van €100.000,= per gedupeerde spaarder.

De uitbetaling van gedupeerde Icesave spaarders is op 11 december 2010 van start gegaan, en werd uitgevoerd door de DNB. Ongeveer 100.000 spaarders hebben een aanvraag hiervoor ingediend.

Nog wel gedupeerd zijn degenen die meer dan € 100.000 op hun rekening hadden. Bovendien geldt het depositogarantiestelsel alleen voor particulieren en kleine ondernemers. Echter bleken ook veel gemeenten en provincies voor miljoenen euro’s in IJsland te hebben gespaard. Deze tegoeden worden niet vergoed vanuit het garantiestelsel.

Analyse
In het tweede deel van mijn profielwerkstuk ga ik de banken met elkaar vergelijken. Ik ga overeenkomsten zoeken qua reddingspogingen, qua oorzaken van faillissementen etc. Daarna ga ik antwoord geven op de hoofdvraag en een zo duidelijk mogelijke conclusie trekken.

Hieronder is de hoofdvraag nogmaals geformuleerd:
Wat is de oorzaak van financiële problemen bij de ABN AMRO bank, de Icesave bank en de DSB bank, hoe hebben zij zich hieruit weten te redden en hoe groot was de invloed van de kredietcrisis op de financiële problemen?

Vergelijking
Op een aantal punten zien we duidelijk overeenkomsten.

Vertrouwenscrisis
Wat mij het meest is opgevallen en duidelijk is geworden, is dat alle banken last hadden van de ‘vertrouwenscrisis’. Met de vertrouwenscrisis bedoel ik dat het onderlinge vertrouwen compleet weg viel in de bankenwereld. Hierdoor leenden banken elkaar geen geld meer uit. Dit maakte het moeilijker voor banken om vreemd vermogen aan te trekken. Het vreemd vermogen was in de tijden van de financiële crisis nodig om aan de verplichtingen te kunnen voldoen, en dus ook de bank ‘staande te houden’.

(Ook speelde mee dat mensen steeds minder vertrouwen in de banken hadden. Massaal haalden klanten hun spaarrekeningen leeg. Als gevolg daarvan nam het vermogen van de bank om andere leningen te kunnen betalen, af.)

Vooral doordat banken onderling elkaar geen geld uitleenden kwamen de banken in de problemen. Dit zullen we per bank toelichten.

 De DSB merkte de gevolgen van de vertrouwenscrisis doordat klanten massaal hun geld van hun spaarrekening haalden, een zogenaamde run. Dit kwam omdat klanten het vertrouwen in de bank verloren.

Toen het met de ABN Amro bank steeds slechter ging (zie deel 1), merkte de bank de gevolgen van de vertrouwenscrisis. ABN Amro wilde namelijk geld lenen van andere banken om haar financiële problemen op te lossen. De vertrouwenscrisis was eigenlijk de directe oorzaak van de overname van de ABN Amro bank. Toen de ABN Amro te weinig geld had om zelf een bank over te nemen, en hierdoor hun dominante positie te behouden, wilde ze oorspronkelijk geld lenen om dit toch voor elkaar te krijgen. Maar de vertrouwenscrisis maakte dit onmogelijk; geen bank wilde geld lenen aan ABN Amro. Hierdoor werd een overname onmogelijk en werd de bank uiteindelijk zelf uit elkaar getrokken. De vertrouwenscrisis speelde dus een grote rol in de overname van ABN Amro.

Bij Icesave gebeurde iets soortgelijks. Doordat de financiële problemen enorm waren, moest Icesave geld lenen om overeind te blijven. Maar door deze crisis lukte dit hen ook niet. Zelf zouden ze de schuld nooit kunnen betalen. Achteraf lukte de IJslandse overheid dit ook niet, omdat de schulden te groot waren. De vertrouwenscrisis was dus eigenlijk een directe oorzaak van het faillissement.

Duidelijk is te zien dat de vertrouwenscrisis een bepalende invloed gehad op de problemen van de banken.

Moederbedrijf
DSB bank en Icesave waren beide ‘dochterondernemingen’. Het moederbedrijf van DSB bank was DSB Beheer, en van Icesave was Landsbanki. Het gevaar van zo’n dochteronderneming is dat als er problemen ontstaan bij het moederbedrijf, de dochteronderneming daar de gevolgen van zal voelen. Bij DSB zag je bijvoorbeeld dat de lijn van slecht bestuur en organisatorische zwakte van DSB Beheer, werd doorgetrokken bij DSB bank. Hierdoor zijn problemen ontstaan. Ook was het zo dat DSB bank een bedrag van zo’n 75 miljoen had geleend aan DSB Beheer. Toen er financiële problemen ontstonden bij DSB Beheer, zag DSB bank dat geld niet terug. Hierdoor kwam de bank ook in de problemen.

Bij Icesave ontstonden veel problemen doordat er bij de moederonderneming Landsbanki, grote financiële tekorten waren. Icesave werd daar als dochteronderneming in meegetrokken.

Tactische keuzes
Op het gebied van tactische keuzes zag ik een duidelijke overeenkomst tussen Dirk Scheringa en Rijkman Groenink. Beide bestuurders namen een aantal foute keuzes met flinke gevolgen. Dit kan in het geval van de ABN Amro bank zelfs gezien worden als een van de belangrijkste oorzaken van het faillissement. Een fout die er echt uitsprong van Groenink, was de overname van Antonaventa. Deze overname kostte namelijk meer dan 7 miljard en leverde bar weinig op. Door het verlies dat ze leden door deze beslissing, moest het bestuur voor het eerst een onderdanige positie in een fusie overwegen. Ook geven curatoren van de DSB Bank aan dat de keuzes van Dirk Scheringa een belangrijke rol speelden in het faillissement. Veel van deze keuzes, van beide leiders, waren te snel door hun besloten. Hieruit blijkt dat leiderschap en samenwerking essentieel is in het functioneren van een bank.

Nationalisatie
Ook heb ik opgemerkt dat je een overeenkomst tussen de ABN Amro en Icesave, die twee banken zijn namelijk allebei genationaliseerd (overgenomen door de overheid). De Nederlandse overheid heeft hiervoor gekozen omdat dit beter zou zijn voor de economie van Nederland. ABN Amro was een van de grootste en belangrijkste banken van Nederland. Als deze failliet zou gaan zou dit grote gevolgen hebben voor de Nederlandse klanten, de Nederlandse werknemers en andere Nederlandse banken waarvan de ABN Amro bank wellicht een lening van open had staan.

Wel kwam in het boek De Prooi duidelijk naar voren dat de ABN Amro een soort ‘lieveling’ was van de toenmalige voorzitter van de Nederlandsche Bank, Nout Wellink. Hierdoor had Wellink er veel voor over om de ABN Amro bank op de been te houden. Dit deed hij later ook; de ABN Amro bank werd genationaliseerd.

Als je kijkt naar de situatie van Icesave, zie je dat deze bank ook is genationaliseerd. De reden daarvoor was dat de overheid bang was dat wanneer Icesave failliet zou gaan, heel IJsland zou volgen. Maar wat bleek was dat de financiële problemen van Icesave te groot waren om nog verholpen te worden, ondanks de hulp van de overheid. Daarom werd de bank toch failliet verklaard op 8 oktober 2008.

Beide banken zijn dus genationaliseerd ter bescherming van de binnenlandse economie. De nationalisatie van de ABN Amro bank is succesvol verlopen, want deze bank bestaat nog steeds. Icesave daarentegen is geheel ten onder gegaan met alle gevolgen van dien, zoals te lezen is in de toelichting van Icesave.

Gevolgen klanten (gedupeerden)
Ook zijn er overeenkomsten tussen de gevolgen van klanten van de DSB bank en Icesave. De klanten van ABN Amro hebben minder klachten gehad, want die bank is niet failliet verklaard.

Na de faillissementen van DSB Bank en Icesave, werden veel mensen gedupeerd. In het totaal zo’n 400.000 klanten van de DSB Bank. De hoogte van het bedrag dat de DSB-spaarders terug zullen krijgen is nog niet bekend. Dit hangt af van de inkomsten van de verkoop van de inboedel. Ook zijn zo’n 1400 van de 2000 werknemers, ontslagen.

De klanten van Icesave krijgen een bedrag van € 20.887 vergoed door de IJslandse overheid, het overige bedrag tot € 100.000 wordt vergoed door de Nederlandse overheid. Klanten met een spaarbedrag van meer dan € 100.000, zijn het meest gedupeerd.

Toezichthouders
Op 5 februari 2013 stond het volgende artikel in de volkskrant:
Het artikel begint als volgt:

‘Overheden horen geen bank over te nemen. De toezichthouder moet dat voorkomen door de bank elke dag te waarschuwen en zo nodig in te grijpen. Als de staat niettemin de bank nationaliseert, is dat waarschuwen en ingrijpen kennelijk mislukt. En nu dat voor de tweede keer gebeurt is (ABN Amro/ Fortis, SNS), is de vraag: is de toezichthouder wéér de fout in gegaan?

Daar lijkt het wel op zegt DNB zelf.’

De Nederlandse Bank heeft kennelijk gefaald in haar taak om toezicht te houden op de banken die in Nederland actief zijn. Dit toezicht slaat terug op alle drie de banken die ik heb behandeld. In het artikel wordt namelijk het volgende gezegd: Ten eerste zou DNB nu nooit meer toestaan dat ABN werd overgenomen door een consortium van drie banken uit evenzoveel landen. Ook zou DSB nu zeker geen bankvergunning krijgen van DNB. En als laatste zou DNB nu nooit meer een IJslands internet spaarbankje toelaten op de Nederlandse markt. Een te passief toezicht van DNB heeft flinke gevolgen gehad, namelijk het faillissement van DSB en Icesave, en de opsplitsing van ABN. De toezichthouder heeft onvoldoende haar taak ingevuld. Er werd niet ingegrepen op de moment dat het nodig was.

‘Egocultuur’

Het laatste aspect wat we in alle drie de banken tegen zijn gekomen is een ‘egocultuur’. Dit komt ook naar voren in het artikel in de Volkskrant van 5 februari 2013.

Het stuk gaat over de voormalige topman van SNS REAAL, Sjoerd van Keulen. Dit artikel begint als volgt:

‘Niet zo heel lang geleden gold Sjoerd van Keulen als een doortastende ondernemer, alsmede een strategisch denker van formaat. Nu lijkt hij de incarnatie van de duivel in eigen persoon. Op internet regende het verwensingen: de zoveelste praatjesmaker die zijn bedrijf naar de afgrond voert en de rekening deponeert bij ons, de burgers.’
Van Keulen is een voorbeeld van een leider die een egocultuur heeft gecreëerd: een cultuur van grote ego’s, waarin bedrijfsbelang samenviel met het agressief najagen van eigenbelang.

Wat in dit artikel beschreven wordt over de egocultuur van Sjoerd van Keulen (SNS), zien we ook terug bij ABN Amro (Rijkman Groenink) en DSB (Dirk Scheringa). Opvallend. Het lijkt alsof de bestuurders van nu, niets geleerd hebben van de crisis van toen.

Conclusie
Hoe gaan de banken nu verder?

DSB Bank: Deze bank is officieel failliet verklaard op 19 oktober 2009. Op dit moment zijn de curatoren druk bezig om de gevolgen van het faillissement op een zo goed mogelijke manier te laten verlopen en zoveel mogelijk gedupeerden nog te helpen met het terug krijgen waar ze recht op hebben. Dit zal naar schatting nog 5 tot 10 jaar duren.

ABN Amro: Deze bank gaat door als een genationaliseerde bank. Veel Nederlanders zijn nog klanten van de ABN Amro.

Icesave: Icesave is officieel failliet verklaard op 8 oktober 2008. Dankzij hulp van de Nederlandse en Britse overheid heeft Icesave zoveel mogelijk gedupeerden proberen te helpen. Deze financierden een deel van de schulden, omdat dit anders gevolgen zou hebben voor de economie en financiële situatie in hun eigen land.

Hoofdvraag

Wat is de oorzaak van financiële problemen bij de ABN AMRO bank, de Icesave bank en de DSB bank, hoe hebben zij zich hieruit weten te redden en hoe groot was de invloed van de kredietcrisis op de financiële problemen?

De redenen waarom de financiële problemen zijn ontstaan, zal ik per bank nog even kort doornemen.

Bij de DSB kun je de oorzaken van het faillissement opsplitsen in twee delen. Een aantal oorzaken is namelijk ontstaan bij DSB Bank, andere oorzaken zijn ontstaan bij de moederonderneming DSB Beheer. Bij DSB Bank zag je dat het gebrekkige beleid, de schending van de zorgplicht en de leiding van Dirk Scheringa voor problemen hebben gezorgd. Bij DSB Beheer had de slechte structuur, en het feit dat de organisatorische zwakte van DSB Beheer, werd door getrokken in het gehele bedrijf, invloed op het faillissement.

Bij ABN Amro waren er persoonlijke en zakelijke redenen die geleid hebben de opsplitsing van de bank. Persoonlijke redenen waren dat de fusie niet soepel verliep door gebrekkige samenwerking en botsende ego’s en dat de leiders hun zwakke plekken niet onderkenden. Zakelijke redenen hadden betrekking op foute strategische keuzes, kosten die niet gedrukt konden worden, de koers die niet steeg en het beperkte vertrouwen van klanten in de bank.

Bij Icesave zijn financiële problemen veroorzaakt doordat de bank haar verplichtingen niet meer kon nakomen. Dit kwam doordat er eental spaarders een enorm bedrag van hun rekening af hadden gehaald. Dit leverde een probleem met de liquiditeitop. Ook had het moederbedrijf Landsbanki invloed op het faillissement van Icesave.

De reddingsacties verschillen ook erg per bank:
De DSB Bank heeft hulp gekregen van de Nederlandsche Bank. Deze probeerde DSB onder hoede te brengen van onder andere Rabobank, ABN Amro, ING, Fortis en SNS. Ze konden echter niet tot een overeenstemming komen, waardoor de onderhandelingen op niets uitliepen. Daarna probeerde de DSB directie zelf fusie/overname kandidaten te vinden, maar deze trokken zich allemaal terug. Een andere maatregel van Dirk Scheringa zelf, was het zogenoemde ‘Plan B’. Dit aanbod hield in dat spaarders de mogelijkheid kregen om hun spaartegoeden om te zetten in aandelen. Hierdoor zou het eigen vermogen van de DSB Bank vergroot worden. Zo zou het aantal schuldeisers afnemen. Een ander onderdeel van Plan B was een kapitaalinjectie van 100 miljoen door de Nederlandse overheid. Maar dit plan werd door de minister van Financien, Wouter Bos, geweigerd. Hiermee verviel de laatste optie tot het behouden van de bank.

Toen de ABN Amro merkte dat het steeds slechter ging met de bank- verlies liep op, efficiencyratio bleef dalen, koers bleef steken- heeft de bank een aantal maatregelen proberen te nemen. Ze hebben bijvoorbeeld geprobeerd om de financiën te verbeteren door middel van overnames, nieuwe strategieën, nieuwe projecten, andere leiders, allerlei activiteiten om de eenwording en samenwerking te verbeteren etc. Deze maatregelen hadden positieve gevolgen, maar ook negatieve. Bijvoorbeeld de sfeer die heel slecht bleef; iedereen werkte uit eigen belang in plaats van het belang van de bank. Ook een ander belangrijk negatief gevolg was het stijgen van de kosten door deze maatregelen. Ze kostten veel geld terwijl het weinig opleverde. Hierdoor bleven de schulden groot en werden zelfs groter. Doordat dit zich allemaal afspeelde ten tijde van de vertrouwenscrisis, werd het aantrekken van vreemd vermogen vrijwel onmogelijk. Hierdoor kon de bank geen kant meer op en werd zij uiteindelijk opgesplitst.

Icesave was een van de grootste slachtoffers van de financiële crisis. In een korte periode liepen de schulden enorm op. Dit leverde grote financiële problemen op en de verplichtingen van de bank konden niet meer worden voldaan. Ook Icesave probeerde hierdoor geld te lenen van andere banken, maar de vertrouwenscrisis maakte dit onmogelijk. Als reactie hierop besloot de IJslandse overheid de bank te nationaliseren. Icesave heeft zelf eigenlijk weinig gedaan en kunnen doen, omdat de schulden al te diep waren.

Eindconclusie
Toen ik aan dit werkstuk begon, had ik verwacht dat de financiële problemen vooral te maken hadden met de economische crisis. Mijn hoofdvraag was in het begin ook: Wat was de invloed van de financiële crisis op de DSB bank, ABN Amro en Icesave? Naarmate ik verder ging onderzoeken kwam ik erachter dat de kredietcrisis niet veel invloed heeft gehad op deze banken. Het was in ieder geval niet de belangrijkste reden van de financiële problemen. Dus toen heb ik de hoofdvraag veranderd. De financiële problemen ontstonden meer binnen de banken, slecht bestuur en leiderschap, foute keuzes en geen goede teamwork. Wel was het moeilijk of onmogelijk deze problemen op te lossen, en dit kwam wel door de kredietcrisis. Onderling was het vertrouwen weg en banken leenden elkaar geen geld meer uit. En daardoor moest de overheid telkens ingrijpen. De crisis heeft er dus voor gezorgd dat banken hun financiële situatie niet konden verbeteren.

Nawoord
Ik vond het een heel moeilijk maar interessant onderwerp, ik had veel moeite met alle moeilijke termen en ik heb alles wat ik tegenkwam opgezocht en uitgelegd. Ik merk wel dat ik nu stukken meer kennis heb over dit onderwerp en daar ben ik erg blij mee, aangezien het ook allemaal van pas komt op mijn eindexamen.

Ik ben begonnen met een andere hoofdvraag dan waar ik uiteindelijk mee ben geëindigd. Ik heb het kritisch bekeken en het leek me toch beter de hoofdvraag te veranderen, om het toch nog tot een kloppend geheel te maken.

Het was zeker een goed onderwerp en het is erg actueel. Ik ben blij dat ik van al deze moeilijke bronnen en begrippen een geheel hebben kunnen maken wat ook te begrijpen is voor andere lezers. Ik heb veel hulp aan mijn oom gehad gelukkig, en ik ben er erg trots op.

Bronnen
DSB Bank

http://www.spaarbaak.nl/vraagbaak.php?zw=wat+zijn+gevolgen+van+het+failliet+gaan+van+de+DSB+bank

http://www.leerwiki.nl/DSB_Bank_omgevallen,_mogelijk_faillissement,_wat_zijn_de_mogelijke_gevolgen

http://www.dsbbank.nl/

http://www.dsbbank.nl/archief/artikelen/20120619_onderzoek_curatoren_naar_oorzaken_van_de_DSB-faillissementen.asp

http://www.lening-geld-lenen.nl/financieel-nieuws/oorzaak-faillisement-dsb-bank-bekend

http://nos.nl/artikel/385646-curator-ondergang-is-schuld-dsb.html

ABN Amro Bank

Jeroen Smit, ‘De prooi’, Uitgeverij Prometheus, Amsterdam 2012

http://nl.wikipedia.org/wiki/ABN_AMRO

https://www.abnamro.nl/nl/prive/index.html

http://vorige.nrc.nl/article2009321.ece

Icesave

http://www.spaarbaak.nl/Hoge_rente_bij_nieuwe_Icesave_spaarrekening.txt

http://nl.wikipedia.org/wiki/Icesave#Problemen_door_kredietcrisis

http://tegenlicht.vpro.nl/nieuws/2009/oktober/jong-in-ijsland-de-financiele-crisis-en-het-denken-over-de-toekomst.html

http://www.telegraaf.nl/overgeld/sparen/20195498/__Icesave__een_chronologisch_

overzicht.html

http://www.het-best-geregeld.nl/economie/icesave-failliet/

http://nieuws-uitgelicht.infonu.nl/financieel/25970-de-financiele-crisis-in-ijsland.html

SNS bank

http://www.rijksoverheid.nl/nieuws/2013/02/01/nederlandse-staat-nationaliseert-sns-reaal.html

[1] Naast het bewaken van de boekhouding houdt de Treasurer zich vaak ook bezig met investeringen en het beleggen van geld. Hierbij geldt dat als de Treasurer zijn werk niet goed doet, er veel geld van het bedrijf op de beurs verloren gaat en de organisatie mogelijk zelfs failiet gaat. De Treasurer mag dus wel risico's nemen, maar niet teveel. 

[2] Vergoeding voor de het uitvoerend laten afhandelen van financiële transacties door een tussenpersoon

[3] verhouding tussen het resultaat en het geïnvesteerde vermogen waarmede dit resultaat is behaald

[4] duidt op de handeling of de wijze van besturen, de gedragscode, het toezicht op organisaties

[5] het verschaffen van te veel krediet aan klanten in verhouding tot hun inkomen en (bij hypotheken) hun huis als onderpand.

[6] de plicht van kredietverstrekkers, vermogensbeheerders, beleggingsondernemingen om de belangen van hun cliënten te dienen en in het belang van de cliënt te adviseren

[6] de plicht van kredietverstrekkers, vermogensbeheerders, beleggingsondernemingen om de belangen van hun cliënten te dienen en in het belang van de cliënt te adviseren

[7] de hoeveelheid kapitaal ten opzichte van de hoeveelheid leningen.

[8] het verschijnsel dat zeer veel rekeninghouders bij een bank tegelijkertijd al hun spaargeld (willen) opnemen, waardoor voor de bank een acuut liquiditeitstekort ontstaat.

[9] Overname Italiaanse bank.