Het Doel - E.M.Goldratt

De doorvoer is in de definitie van Goldratt het genereren van geld door het verkopen van producten aan de markt. De doorvoer bepaalt uiteindelijk het succes van het bedrijf als geheel. En in het doorvoerparadigma gaat het niet om de efficiency van alle individuele afdelingen binnen een bedrijf, maar om het proces als geheel.

Wie wil streven naar maximale doorvoer in een bedrijf, dus naar maximale winst, hoeft zich volgens Goldratt niet te concentreren op allerlei losse onderdelen, maar heeft genoeg aan één factor: de bottleneck of -in goed Engels- de constraint. De maximale capaciteit van deze beperkende factor, bepaalt uiteindelijk de maximale doorvoer van het geheel.

Goldratt zei het in een interview nog eens met andere woorden: "Het gaat in bedrijven uiteindelijk om de doorvoer. Een organisatie genereert alleen geld aan het einde van de keten. Dankzij de inspanning van alle schakels. Als één schakel niet goed is, komt de doorvoer in gevaar. En wat bepaalt de stevigheid van de keten als geheel? De zwakste schakel natuurlijk."

Wie een ketting sterker wil maken kan alle schakels per stuk sterker maken en dan zal dat ongetwijfeld enig resultaat hebben. Maar je had net zo goed kunnen volstaan met het opsporen van de éne zwakste schakel en het versterken van dit onderdeel.

Goldratt heeft altijd felle kritiek geuit op bedrijven die zich primair richten op kostenreductie. Uiteindelijk is dit volgens hem een doodlopende weg. Er komt een moment waarop er geen kosten meer te besparen zijn, omdat het bedrijf dan ophoudt te bestaan.

Volgens Goldratt kan een bedrijf zich alleen blijven ontwikkelen als het zich richt op 'throughput': doorvoer. Het genereren van geld door middel van verkoop.

Volgens Goldratt is deze benadering méér dan gewoon een bedrijfskundige techniek. Het is een manier van denken, een in de natuurkunde gewortelde filosofie over complexiteit.

Goldratt: "De normale manier waarop we omgaan met complexiteit in bedrijven, is het opdelen van het complexe systeem in minder complexe subsystemen. We managen dan geen bedrijven, maar afdelingen. Daarvoor betalen we uiteindelijk een hoge prijs. We hebben te maken met synchronisatieproblemen, lokale optima en een silomentaliteit in de meeste organisaties."

Goldratt is dus een verklaard tegenstander van het kijken naar lokale problemen in bedrijven. Het is volgens hem essentieel dat managers kijken naar het bedrijfssysteem als geheel en op zoek gaan naar die éne factor die de doorstroming binnen het systeem belemmert.

In een bedrijf hangt alles met alles samen. Een afdeling productie kan pas aan de slag als productontwikkeling zijn werk heeft afgerond en als inkoop heeft gezorgd voor genoeg ruwe materialen of halffabrikaten. En de logistiek afdeling kan een product pas verzenden als het gereed is. Alle onderdelen van een bedrijf kennen één of meerdere afhankelijkheidsrelaties met de andere onderdelen. Het zijn schakels in een keten.

"Des te meer connecties er bestaan tussen onderdelen van een systeem, des te complexer lijkt een systeem," zegt Goldratt, "maar des te éénvoudiger is het feitelijk om het te managen."

Natuurwetenschappers rekenen in zogenaamde 'vrijheidsgraden': hoeveel punten moet ik raken om het systeem als geheel te beïnvloeden. Een natuurwetenschapper deelt een complex systeem niet op in subsystemen, maar zoekt dat éne ding dat het systeem als geheel beïnvloeden kan. Dat is de basis van mijn benadering."

4. De Theory of Constraints

We weten nu een paar dingen over Eli Goldratt:

·       Hij denkt niet vanuit efficiency en kostenreductie, maar is allereerst geïnteresseerd in de doorvoer die een bedrijf realiseert. Hoe snel genereert een bedrijf geld door middel van verkoop?

·       We weten ook dat de maximale doorvoer van een bedrijf bepaald wordt door slechts één element: de bottleneck. Goldratt zegt daarover: een bottleneck is een productiemiddel waarvan de capaciteit onvoldoende is om de hoeveelheden te produceren die de markt vraagt. Binnen ieder bedrijf bestaat zo'n bottleneck, want anders zouden we ongelimiteerde winst maken. Er is altijd een beperkende factor: een constraint.

Goldratts eerste grote succes was het boek The Goal (Het Doel) dat verscheen in 1984. In dit boek introduceerde hij zijn Beperkingentheorie, of: in het Engels: de Theory Of Constraints. Ook wel T.O.C. of TOC genoemd.
De Theory of Constraints is Goldratts antwoord op de vraag hoe je een bedrijf moet managen dat zich richt op maximale doorvoer.

Het Doel was en is een bijzonder managementboek, met name vanwege de vorm. Het is namelijk een roman over een fabrieksdirecteur, Alex Rogo, die van het ene zakelijke probleem naar de volgende relatiecrisis struikelt. Totdat zijn oude studievriend Jonah (Goldratt's alter ego) hem komt helpen.

Jonah komt niet meteen met praktische tips en opdrachten, maar hij probeert Alex tot het inzicht te brengen dat het ook in complexe bedrijven uiteindelijk slechts draait om één factor. Namelijk de éne beperking die de doorvoer van de onderneming als geheel in de weg staat.

In het boek Het Doel wordt op een mooie manier beschreven hoe bij Alex uiteindelijk het kwartje valt. Het gebeurt wanneer hij meegaat als begeleider op een padvinderskamp van zijn zoontje Dave. Dave en zijn vriendjes maken een wandeltocht van twee dagen en omdat de hopman ziek blijkt te zijn, moet Alex de tocht in zijn ééntje leiden.

De tocht is 15 kilometer lang en gaat naar het Duivelsravijn. Omdat de weg ernaartoe heel smal is, moeten alle padvinders achter elkaar lopen. Na een tijdje blijkt dat er steeds gaten vallen tussen de jongens. Er zijn er die zonder moeite een stevig tempo lopen en er zijn er die telkens een stukje moeten rennen om bij de groep te blijven. Alex vraagt zich af wat hij kan doen om de groep bij elkaar te houden. Misschien moet hij ze met een lang stuk touw aan elkaar binden, zodat de onderlinge afstanden niet te groot worden, denkt hij.

Eén jongen, Herbie, die een beetje te dik is en een grote, zware rugzak meesjouwt, is de langzaamste van de groep. Uiteindelijk besluit Herbie helemaal achteraan te gaan lopen, zodat hij in zijn eigen tempo kan lopen en niemand ophoudt. Ook de andere jongens hebben zich zo verdeeld in de rij dat ze elkaar niet ophouden. De snelste mensen lopen nu voorop en lopen steeds verder uit op de rest.

Alex realiseert zich dat het in zijn bedrijf ook zo gaat. Iedere afdeling moet individueel het maximale presteren. In het bedrijf leidt dit tot ongewenste voorraadvorming op allerlei plekken, terwijl uiteindelijk de omzet als geheel niet stijgt.

De onderlinge afstand tussen de padvinders wordt intussen steeds groter omdat iedereen zijn eigen tempo loopt. Maar de groep als geheel, waar ook de langzame Herbie bij hoort, zal op deze manier niet eerder aankomen bij het Duivelsravijn.

Alex besluit om Herbie voorop te laten lopen. Ondanks protesten van de andere padvinders die het maar niets vinden dat de langzaamste het tempo gaat aangeven. Alex legt uit dat het er tijdens de wandeltocht niet om gaat te bepalen wie het snelst is, maar om samen op tijd aan te komen.

Na een tijdje beginnen de snellere padvinders te klagen. Alex zegt dat ze -als ze sneller willen- een manier moeten verzinnen waardoor Herbie sneller zal kunnen lopen. Ze besluiten om de inhoud van Herbies rugzak onderling te verdelen. Dat blijkt een gouden greep. Herbie, die nog steeds voorop loopt, voert nu zijn tempo op en uiteindelijk komt de hele groep nog op tijd aan.

De lessen die Alex Rogo op deze en andere manieren leert in het boek van Goldratt, leiden uiteindelijk tot grote verbeteringen in zijn fabriek. En uiteindelijk loopt alles goed af. Tussen de regels door heeft de lezer kennisgemaakt met de Theory of Constraints.

Tegen het einde van het boek worden de vijf hoofdregels van de theorie op een rijtje gezet.

1.    Identificeer de bottleneck in het systeem;

2.    Bepaal hoe deze bottleneck maximaal geëxploiteerd kan worden;

3.    Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit;

4.    Verhoog de capaciteit van de bottleneck;

5.    Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap 1.

Nog eens.. en dan nu wat uitgebreider:

STAP 1: Identificeer de bottleneck in het systeem. Welke deelactiviteit in het bedrijf of welke machine bepaalt de uiteindelijke maximale doorvoer die er gerealiseerd kan worden? Waar stagneert de doorvoer?

STAP 2: Bepaal hoe deze bottleneck maximaal geëxploiteerd kan worden. Dit is een belangrijke stap. Want voordat we besluiten om de capaciteit van bottleneck te gaan vergroten, bijvoorbeeld door het doen van investeringen, moeten we er zeker van zijn dat dit onderdeel van de bedrijfsvoering maximaal benut wordt.

STAP 3: Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit. Als afdeling B de Bottleneck is in een autofabriek en maximaal 10 auto's per week kan verwerken, dan heeft het voor afdeling A, die ervoor zit, geen enkel nut om er per week 20 te maken. Ook al kunnen ze dat. In veel bedrijven is het gebruikelijk dat iedere afzonderlijke afdeling een maximale output levert, maar in de zienswijze van Goldratt werkt het anders. Alles is -of we dat nu leuk vinden of niet- uiteindelijk toch ondergeschikt aan de bottleneck.

STAP 4: Verhoog de capaciteit van de bottleneck. Ga met de medewerkers in het bedrijfsproces in gesprek om te bekijken hoe de bottleneck verholpen kan worden. Moeten er meer mensen bij? Moet er geïnvesteerd worden in nieuwe machines. Vergeet niet: een bottleneck is een onderdeel van een bedrijfsproces, waarvan de capaciteit kleiner is dan de capaciteitsbehoefte van de markt. Dus zolang de bottleneck niet wordt aangepakt, loopt het bedrijf inkomsten mis.

STAP 5: Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap 1. Ga daarom zonder te treuzelen weer terug naar stap 1. In de meeste gevallen zal er namelijk een nieuwe bottleneck de kop opsteken die nu moet worden aangepakt. Het gaat Goldratt niet om het éénmalig oplossen van een probleem, maar om een proces van voortdurende verbetering, zoals hij het noemt.

Goldratts Theory of Constraints is eigenlijk zo simpel dat hij op de basisschool onderwezen zou kunnen worden. Maar in die eenvoud schuilt het probleem.

"De meeste managers vinden mijn theorie té eenvoudig," zei hij in een interview. "Ze kunnen zich niet voorstellen dat het zo eenvoudig is en dat zij het tot nu toe niet gezien hebben,

Ze willen voor hun problemen liever een ingewikkelde oplossing die niet werkt, dan een eenvoudige oplossing die wél werkt."

Belangrijkste vraag is natuurlijk: werkt de Theory of Constraints ook in de praktijk? Wat zijn de resultaten?

In ieder geval is bekend dat een groot aantal productiebedrijven in de afgelopen jaren aanhanger van Goldratts ideeën zijn geworden. Grote multinationals zoals Texas Instruments, Lucent en General Motors gebruiken de Theory of Constraints in hun hele organisatie. Vaak met opmerkelijke resultaten. Zo claimt Texas Instruments dat zij door de Theory of Constraints toe te passen op projectmanagement - een onderwerp dat later op de CD nog aan de orde komt - hun productonwikkeltijd tot de helft hebben kunnen terugbrengen. Maar er zijn ook voorbeelden van kleine Nederlandse organisaties die hun omzet -zonder extra kosten- in korte tijd met tientallen procenten verhoogden door de toepassing van Goldratts ideeën.

In 1995 verscheen een uitgebreid onderzoeksrapport over de beperkingentheorie, gesponsord door het Amerikaanse instituut van managementaccountants en door Price Waterhouse. Bij 20 bedrijven werden de effecten van de toepassing van Goldratts ideeën in kaart gebracht. De hoofdconclusie luidde dat Goldratt gelijk had. In alle gevallen had het werken met de Theory of Constraints geleid tot grote verbeteringen in de operaties en in de winst, doorgaans tegen minimale kosten.

Professor Eric Noreen, de belangrijkste auteur van het rapport, stelt: "Eigenlijk heb je geen keuze. Of jij managet de beperkingen in je bedrijf, of zij managen jou. De bottleneck bepaalt de output van het systeem of je dat nu onderkent en managet, of niet."

Overigens wordt de Theory of Constraints niet alleen toegepast in het commerciële bedrijfsleven. Ook veel overheidsorganisaties werken ermee. Bijvoorbeeld het onderhoudscentrum van het U.S. Marine Corps in Albany. De doorlooptijd van reparaties werd daar sinds de invoering van deze aanpak met meer dan de helft teruggebracht. En het aantal voertuigen dat tegelijkertijd in onderhoud staat, is ook met ruim 50% afgenomen. Dit heeft geleid tot een grote verbetering in de inzetbaarheid van dit legeronderdeel.

De ideeën uit Het Doel hebben een miljoenenpubliek bereikt, maar hebben Goldratt ook academische erkenning bezorgd. Er zijn inmiddels talloze wetenschappelijke artikelen verschenen over het toepassen van de Theory of Constraints en aan veel grote universiteiten kunnen cursussen over zijn ideeën gevolgd worden.

Nog een pikant detail over Het Doel. Goldratt schreef Het Doel samen met de Amerikaanse schrijver Jeff Cox. Maar Cox' naam staat de laatste jaren niet eens meer op de cover van het boek. Goldratt zegt daarover in een interview: "Het kostte ons 13 maanden om samen het boek te schrijven en we namen afscheid als vijanden. Cox beweerde dat ik hem had gedwongen om een vreselijk slecht boek te schrijven en wilde er verder niets mee te maken hebben. Hij zag af van alle royalties en eiste een éénmalig bedrag. Waarschijnlijk is dat de grootste fout die hij ooit gemaakt heeft."

5. Het toepassen van de Theory of Constraints op bedrijfsprocessen

De Theory of Constraints van Eli Goldratt kan op allerlei terreinen worden toegepast. Zometeen kijken we bijvoorbeeld naar de ideeën van Goldratt over projectmanagement. Maar we willen beginnen met het terrein waar Goldratt ook ooit mee begon: productieprocessen in bedrijven.

Laten we eens aan de hand van enkele voorbeelden bekijken hoe dit in het echt werkt. Hoe spoor je bijvoorbeeld de zwakke schakel op. En wat doe je als hem eenmaal gevonden hebt. Kortom: een praktisch stappenplan.

Laten we eerst nog even herhalen wat een bottleneck ook alweer is. Een bottleneck is die hulpbron in een bedrijf, waarvan de capaciteit kleiner is dan de capaciteitsbehoefte van de markt. Een niet-bottleneck heeft een zekere overcapaciteit ten opzichte van de marktvraag.

De eerste stap die Goldratt dicteert, is het opsporen van de constraint. We moeten uitzoeken waar de beperking zit in het bedrijf.

Goldratt heeft in de loop van de tijd meerdere manieren geformuleerd om de bottlenecks in een bedrijf te vinden

Het kán heel makkelijk gaan. Goldratt geeft aan dat het soms gewoon een kwestie is van rondlopen in een bedrijf en je ogen goed de kost geven. Voor de bottleneck in een fabriek ontstaat bijvoorbeeld altijd voorraad. Sterker nog: vlak voor de bottleneck is het meestal een troep. Daarnaast helpt het om aan de mensen in een bedrijf te vragen of ze meer zouden kunnen presteren dan ze nu doen.

De mensen die niet bij de bottleneck in een proces werken, zullen deze vraag altijd met ja beantwoorden. De mensen die bij de bottleneck werken, zullen meestal om de zaak heen draaien of eerlijk aangeven dat het hun niet lukt om meer te produceren.

Maar in veel andere gevallen, met name als het niet om een eenvoudig of tastbaar proces gaat, maar bijvoorbeeld om een bottleneck in de vorm van verkeerd beleid, is het nodig om meer geavanceerde technieken te gebruiken voor het opsporen van het kernprobleem.

De techniek die Goldratt daarvoor aanreikt is het tekenen van een Current Reality Tree, een weergave van de huidige werkelijkheid in een oorzaak-gevolg boom. Later op deze CD, in het zevende onderdeel, zullen we behandelen hoe dit werkt.

Als de constraint eenmaal is opgespoord, dan komt stap 2. Het maximaal exploiteren van deze beperkende factor. Het moet te allen tijde voorkomen worden dat een bottleneck stilstaat, dat een bottleneck werk levert dat afgekeurd moet worden of dat je niet nodig hebt.

In het boek Het Doel wordt dit op een aardige manier geïllustreerd. In de fabriek van Alex Rogo blijkt de beperking te liggen bij een bepaalde machine, de NCX-10. De output van deze machine bepaalt in het verhaal de maximale doorvoer van de fabriek als geheel.

Om te zorgen dat er bij dit kostbare productiemiddel geen capaciteit verloren gaat, wordt een afspraak gemaakt met de medewerkers. De NCX-10 mag voortaan geen moment meer stilstaan. Dus worden de lunches, de pauzes en ook de ploegwissels voortaan zo geregeld dat de machine volcontinu kan draaien. Daarmee wordt meteen ook de eerste winst geboekt.

Bij het maximaal exploiteren van een constraint, draait het dus om het maximaal inzetten van een bedrijfsonderdeel en om maximale efficiency. Voor de niet-bottlenecks speelt dit geen rol, maar bij de bottleneck is het cruciaal.

Stap 3 in de aanpak is dat alle overige zaken ondergeschikt worden gemaakt aan de bottleneck. Zo moeten andere bedrijfsonderdelen er bijvoorbeeld voor zorgen dat de bottleneck zonder problemen kan blijven draaien. Dat impliceert onder meer dat er vlak voor de bottleneck altijd een buffervoorraad moet zijn die garandeert dat de bottleneck door kan werken op het moment dat er vóór de bottleneck in het proces een probleem optreedt. Maar het betekent ook dat wanneer de buffer voldoende groot is, de niet-bottleneck die eerder in het proces zit, kan stoppen met werken.

Goldratt legt in meerdere boeken uit dat het effect van één uur stilstand op een bottleneck in een fabriek, de hele output van de fabriek doet stagneren. Terwijl één uur winst op een niet-bottleneck helemaal niets uitmaakt voor het geheel.

Net als met de padvinders, weet u nog. Als de langzaamste een uur stilstaat, komt de hele groep later aan. Maar als de snelste nog wat sneller gaat lopen, heeft dat voor het resultaat van de groep als geheel geen enkel effect.

Overigens blijkt in de praktijk hier veel weerstand tegen te bestaan. Mensen kunnen er meestal niet mee omgaan dat het vaak slimmer is om beneden hun maximale capaciteit te werken. Goldratt noemt dit wel het Roadrunner-syndroom, genoemd naar de tekenfilmvogel die maar twee dingen kan. Zo hard mogelijk rennen of stilstaan.

Stap 4 is dat je de beperkende factor in het bedrijfsproces doorbreekt. Soms blijkt overigens dat dit niet hoeft. Het kan zo zijn dat wanneer door de eerdere stappen de bottleneck nu beter gebruikt wordt, een bedrijf genoeg kan produceren om aan de marktvraag tegemoet te komen. Goldratt is geen voorstander van al te snel investeren in nieuwe processen of nieuwe machines.

Overigens: sommige Goldratt-uitleggers zeggen dat in een dergelijk geval de markt eigenlijk de beperkende factor is. Er moet domweg meer verkocht worden. Goldratt heeft hier zelf ook een mening over. Later op deze CD, bij het zevende onderdeel, komen we terug op de inzet van de Theory of Constraints voor marketing.

Maar stel dat na het maximaal exploiteren van de bottleneck nog altijd niet aan de marktvraag tegemoet kan worden gekomen. Stel dat de bottleneck nog altijd een bottleneck is, dan moet er iets gebeuren. Ook hierbij geldt dat de oplossing soms heel eenvoudig is en soms heel complex. Soms is het voldoende om extra capaciteit in te huren, alternatieve processen te verzinnen of bepaalde activiteiten te outsourcen.

In Het Doel wordt gewoon een oude machine van stal gehaald die bepaalde taken kan overnemen van de NCX-10. Maar laten we eerlijk zijn: niet iedereen heeft nog zo'n mooie noodoplossing klaar staan in zijn magazijn.

Stap 5 ten slotte, is het opnieuw ingaan van het TOC-proces, zonder dat inertie de kans krijgt om toe te slaan.

In veel bedrijven zorgt het doorbreken van de éne beperking ervoor, dat na een tijdje het beroep dat het proces doet op een ander onderdeel, boven de maximale capaciteit daarvan stijgt. Een nieuwe bottleneck. Zolang nog niet voldaan wordt aan de vraag uit de markt, is het lonend om alle stappen dan opnieuw te doorlopen, aldus Goldratt.

Volgens sommige experts hoeft dit overigens niet altijd te leiden tot een eindeloos proces van voortdurende verbetering en groei. Een bedrijf kan ook besluiten om tevreden te zijn met het kunnen voldoen aan de bestaande marktvraag en het proces daar op in te richten.

In de boeken van Goldratt worden sommige onderwerpen soms met verschillende termen aangeduid. Dat is onder meer het gevolg van het feit dat zijn gedachtengoed zich in de loop van de jaren steeds verder ontwikkeld heeft. Wanneer de Theory of Constraints specifiek wordt toegepast op productiemanagement, zoals dat met name in het boek Het Doel gebeurt, dan wordt dit door Goldratt ook wel de Drum-Buffer-Rope aanpak genoemd.

De 'drum' in deze benaming staat voor de drummer of de tamboer die het ritme aangeeft in het productieproces. Het bedrijfsonderdeel dat het ritme aangeeft is -dat zal inmiddels wel duidelijk zijn- de bottleneck, de beperkende factor. De productiecapaciteit van dit onderdeel bepaalt de productieplanning van alle overige bedrijfsonderdelen.

De 'buffer' is de veiligheidsvoorraad die wordt gecreëerd vóór de bottleneck in het proces, om te zorgen dat onder normale omstandigheden, bij normale fluctuaties en problemen, de bottleneck beschermd wordt en maximaal geëxploiteerd kan worden.

De 'rope' oftewel het touw, staat voor de communicatie tussen de beperkende factor en de overige bedrijfsonderdelen. Iedere keer dat de bottleneck een product of een serie producten heeft afgeleverd, wordt er een signaal gegeven dat er een nieuwe order naar de werkvloer kan worden vrijgegeven.

6. Goldratt over projectmanagement

De ideeën van Eli Goldratt waren in eerste instantie vooral gericht op logistiek en procesmanagement. Maar na enige jaren besloot hij zijn Theory of Constraints ook toe te passen op projectmanagement.

Het boek De Zwakste Schakel is opnieuw een businessroman die helemaal gewijd is aan dit onderwerp. Het verhaal gaat over een groep van drie mensen die binnen het bedrijf Genemodem de ontwikkeltijd van producten moeten verkorten. Samen met de docent van een MBA-opleiding ontdekken ze hoe je op een totaal andere manier naar projecten kunt kijken.

Even voor de goede orde het onderscheid tussen processen en projecten... Processen zijn opeenvolgingen van activiteiten die telkens weer terugkeren in een bedrijf. Zeg maar, het dagelijkse werk van mensen en machines om diensten en producten te leveren aan klanten.

Projecten hebben een duidelijk begin en einde en verschillen per keer. Het ontwikkelen van een nieuw product is bijvoorbeeld een project.

Het probleem met projecten is dat ze bijzonder moeilijk te managen zijn, zegt Goldratt. Er is bijna geen branche waarin men niet te maken heeft met vertragingen in projecten, met doelstellingen die halverwege de rit naar beneden bijgesteld worden en met budgetten die overschreden worden.

Dit verschijnsel doet zich voor in alle typen bedrijven en heeft niets te maken met de kwaliteit van de projectmanagers, maar wel met de aard van projecten en met de manier waarop projecten doorgaans opgezet worden.

Omdat projecten meestal een éénmalig karakter hebben en omdat het vaak om het maken of het doen van iets nieuws gaat, is er sprake van een hoge mate van onzekerheid. En om die onzekerheid zoveel mogelijk in te dammen, worden projecten opgedeeld in kleine afzonderlijke stappen.

Deze stappen worden per stuk allemaal beschermd met een stukje reservetijd, zegt Goldratt. Een veiligheidsmarge of een tijdbuffer, zou je kunnen zeggen. Het idee erachter is dat je door het beveiligen van de tussentijdse deadlines, de deadline van het project als geheel kunt veiligstellen.

Probleem is echter, zegt Goldratt, dat deze veiligheidsmarges in het algemeen veel te groot zijn. De tijd die gepland wordt voor een afzonderlijke projectstap, voor een afzonderlijke projectmijlpaal, is meestal veel te ruim genomen. Medewerkers en projectmanagers willen namelijk -door de onzekerheid waarmee ze te maken hebben- liefst voor 80, 90 of 100 procent zeker weten dat het lukt om hun afzonderlijke stap af te krijgen.

En dat leidt volgens Goldratt tot drie zeer ongewenste effecten in projecten:

Het eerste ongewenste effect is het studentensyndroom: door de veiligheid die mensen inbouwen, gaat het tempo binnen hun deeltaak in het project naar beneden. Het gaat vaak net als bij studenten die twee weken hebben om een werkstuk te maken. De eerste week wordt er niets gedaan, aan het begin van de tweede week komt men op gang en ontdekt men dat het werk tegenvalt en de laatste paar dagen wordt er heel hard gewerkt om nét iets te laat klaar te zijn of nét iets minder te presteren dan had gekund.

Het tweede ongewenste effect is het werken aan meerdere dingen tegelijk: in veel bedrijven zijn mensen en afdelingen vaak in meerdere projecten tegelijk betrokken. Wanneer de tijdmarges van hun projectstappen ruim gesteld zijn, gaat men doorgaans het werken aan verschillende projecten onderling afwisselen.

Men werkt een paar dagen aan project A, dan een paar dagen aan project B en vervolgens een paar dagen aan project C. Vooral belangrijke, zwaarbelaste afdelingen werken op deze manier. Uiteindelijk is de bewerkingstijd per projectstap misschien wel gelijk, maar omdat er niet continu aan gewerkt wordt, wordt de doorlooptijd van iedere projectstap enorm vergroot.

Het derde ongewenste effect, is dat een volgende projectstap nooit kan beginnen vóór de oorspronkelijke deadline van de vorige stap. Onze begindatum in een projectstap, ligt per definitie na de deadline van de vorige mensen die eraan werkten.

Dit zorgt ervoor dat mogelijke tijdwinst in een projectstap, nooit kan worden geïncasseerd. Aan de andere kant werken alle vertragingen in eerdere stappen wél door in ons onderdeel en in het project als geheel.

Dat moet dus anders en Goldratt haalt daarvoor zijn Theory of Constraints uit de kast, die hij combineert met enkele andere inzichten.

Allereerst moeten we ons volgens Goldratt niet richten op maximale zekerheid, maar moeten we per taak kijken naar de mediaan. De mediaan is het punt waarop de kans 50% bedraagt dat een bepaalde taak afgerond is. De kans dat een taak af is, is op dit tijdstip even groot als de kans dat de taak niet af is.

Het verschil tussen de mediaan en de oorspronkelijk gekozen deadline voor een projectstap, die bijvoorbeeld gezet is op een tijdstip dat het onderdeel voor 90 procent zeker af is, dat is de veiligheidsmarge van die bewuste stap.

In andere woorden: de veiligheidsmarge van een projectstap, is het aantal uren of dagen dat je méér rekent vanaf het aantal uren of dagen waarop je de kans op 50% schat dat je je werk af hebt.

Goldratts aanpak is even eenvoudig als onorthodox. Voortaan worden alle projectstappen gepland op deze mediaan. De veiligheidsmarges worden domweg verwijderd. Het bezwaar van de meeste mensen -ook in Goldratts boek- is meteen dat dit zal leiden tot het overschrijden van deadlines van projectstappen.

Maar hij toont aan dat dit niet uitmaakt. Het gaat tenslotte niet om het op tijd klaar hebben van de afzonderlijke stappen, maar om het op tijd klaar hebben van het project als geheel. Dat is het enige dat telt.

Goldratt stelt dat de oorspronkelijke veiligheid uit de deelstappen moet worden gehaald, en moet worden verplaatst naar één projectbuffer, helemaal aan het einde van het project. Deze optelsom van de oorspronkelijke veiligheidsbuffers wordt vervolgens in de praktijk meestal voor veel minder dan de helft aangesproken.

Het mooie is dat namelijk wanneer alle afzonderlijke stappen nauwkeurig gepland worden op de mediaan, statistisch gezien de ene stap wat eerder klaar zal zijn en de ander wat later. En op die manier heffen deze afwijkingen elkaar grotendeels op.

Volgens Goldratt draait het ook in projecten uiteindelijk om één beperkende factor. Maar wat is dan de bottleneck in een project? Dat kan verschillen. In een enkelvoudig project, is het kritieke pad de beperkende factor.

Het kritieke pad is de langste keten -in tijd gemeten- van met elkaar samenhangende stappen in een project. Het kritieke pad bepaalt de doorlooptijd van het project als geheel en is daarom het belangrijkst.

De manier om niets te verliezen op deze bottleneck, is het beschermen van het kritieke pad door één tijdbuffer in te bouwen aan het einde, zoals we al eerder bespraken.

Daarnaast moeten er tijdbuffers komen op die plekken waar andere partijen iets aanleveren voor het kritieke pad. Denk daarbij bijvoorbeeld aan leveranciers die onderdelen leveren voor een project of aan mensen die werken aan een ander onderdeel van een project, een ander niet-kritiek pad binnen het project dus.

Overigens is het instellen van deze buffers niet zo moeilijk te realiseren, want ook bij deze toeleverende paden, haal je gewoon de veiligheidsmarge uit de afzonderlijke projectstappen en plaats je die aan het einde van deze keten. Op die plaats dus waar het toeleverende pad en het kritieke pad bij elkaar komen.

Een laatste buffer die moet worden toegevoegd, is de resourcebuffer. In de aanpak van Goldratt werkt iedereen zo hard mogelijk door aan zijn projectstap. De kans is tenslotte maar 50% dat je de gestelde deadline haalt. Daardoor komt het voor dat mensen eerder klaar zijn met hun deeltaak.

Om die tijdwinst te kunnen incasseren, moeten de volgende resources, de mensen die nodig zijn voor de volgende deeltaak, eigenlijk al een beetje eerder klaarstaan. Net als bij een estafetteloop, zeg maar. Volgens Goldratt is het daarom van groot belang dat de projectleider de mensen op het kritieke pad er voortdurend van op de hoogte houdt wanneer ze kunnen beginnen met hun taak. Ze moeten bijvoorbeeld een week van te voren bericht krijgen dat hun taak eraan komt, een paar dagen van tevoren nog eens en uiteindelijk één dag van te voren nóg eens. En zodra ze kunnen beginnen aan hun werk op het kritieke pad - u weet nog wel, de bottleneck in projecten- moeten ze alle andere dingen uit hun handen laten vallen en hun taak zo snel en zo goed mogelijk afronden.

Net als bij de andere toepassingen van de Theory of Constraints is ook hier dus alles ondergeschikt aan het maximaal exploiteren van de bottleneck. Op het kritieke pad mag er geen tijd verspild worden. En daarmee kunnen projecten veel sneller worden afgerond.

In meer complexe projecten of bij een samenstelsel van verschillende projecten, is er vaak sprake van een extra bottleneck. Niet alleen het kritieke pad telt dan, maar óók een specifieke resource binnen het bedrijf. Vaak is het dan een afdeling of een bepaalde expert die de beperkende factor vormt. Bij veel bedrijven is dat bijvoorbeeld de capaciteit van de IT-afdeling, die moet worden ingezet voor allerlei projecten tegelijk.

Deze resource, deze persoon dus of deze groep personen, moet soms opdraven bij meerdere projecten tegelijk of in meerdere projectstappen tegelijk.

De oplossing hiervoor is om, in Goldratts termen, een kritieke keten van activiteiten op te stellen, waarin deze bottleneck-resource niet bij meerdere projecten of meerdere projectonderdelen tegelijk wordt ingepland.

En om deze bottleneck te beschermen, is het van belang om een extra buffer in te voeren. Dit kan door een tijdbuffer te plannen voor elke inzet van deze resource. Deze bottleneck-resource moet namelijk nooit hoeven te wachten op anderen, voordat hij aan de slag kan met zijn werk. Net zoals dat dus gaat bij de bottleneck-machine in een productieproces, die altijd voorzien moet zijn van een voorraad werk die hem beschermt tegen stilstand.

Je zou je kunnen afvragen waarom Goldratt zich primair richt op tijd als belangrijk element in projecten. Volgens hem is dat logisch omdat het doel van een project uiteindelijk is om geld te verdienen. Dit kan echter pas wanneer een project is afgerond. Het bouwen van een winkelcentrum -een project- levert pas geld op als de eerste huurders de panden betrekken.

Vaak probeert men in projecten niet alleen de deadlines te halen, zegt Goldratt, maar wil men ook nog geld besparen op allerlei onderdelen.

Maar door sommige dingen op een koopje te willen doen, ontstaat er vaak juist vertraging. Wanneer je gaat uitrekenen wat de gevolgen van de vertraging zijn, namelijk gemiste inkomsten die in de meeste gevallen ook nooit weer terugkomen, begrijp je dat budgetten in projecten doorgaans minder belangrijk zijn dan deadlines.

De manier waarop Goldratt zijn Theory of Constraints heeft toegepast op projecten, heeft heel wat dingen op de kop gezet binnen bedrijven. In Nederland wordt bijvoorbeeld van bouwbedrijven die voor de Nederlandse Spoorwegen werken, vaak gevraagd dat ze hun projectmanagement op deze manier inrichten. Bijna altijd leidt dit in het begin tot grote weerstand. Goldratt zegt daar zelf over: "Het is niet makkelijk, want je moet mensen ervan overtuigen dat ze moeten ophouden om zich in te dekken. En medewerkers moeten er op kunnen vertrouwen dat hun managers hen niet tegen de muur zetten, als ze de nieuwe krappe deadlines van hun projectstappen af en toe niet halen. Het kost heel wat tijd en onderwijs, maar de voordelen zijn enorm."

7. Goldratt over het oplossen van problemen

Goldratts persoonlijke missie was - u weet het misschien nog wel- om andere mensen te leren om te beter te denken. In zijn boeken probeert hij daarom ook altijd om zijn lezers zélf te laten denken en komt hij regelmatig met suggesties en technieken die helpen bij het oplossen van problemen.

In dit gedeelte kijken we naar enkele van deze technieken van Goldratt. We kijken naar een algemene aanpak voor het oplossen van problemen en aan het einde van dit blokje naar het inzetten van Goldratts ideeën voor het oplossen van marketingproblemen.

Goldratts boek Het is geen toeval, ook een businessroman, is feitelijk het vervolg op de bestseller Het Doel. In Het is geen toeval, gaat het echter niet alleen over problemen in de fysieke, tastbare productiewereld, maar draait het veel meer om abstracte managementproblemen. We noemden het al eerder op deze CD: veel bottlenecks in organisaties hebben niet met fysieke productie te maken, maar met manieren van werken, beleid, regels, denkwijzen. Dit geldt bijvoorbeeld in hoge mate voor dienstverlenende bedrijven.

Volgens Goldratt is het belangrijk dat je als manager de dingen in de juiste volgorde doet. Eerst moet bepaald worden wat het échte probleem is. Vervolgens moet er een échte oplossing worden geformuleerd. En daarna komt de vraag hoe je dit in je bedrijf, samen met andere mensen, realiseert.

Voor het vinden en oplossen van deze problemen heeft Goldratt een drietal vragen geformuleerd. Hele eenvoudige, logische vragen.

1. Wat moet er veranderd worden?
2. Wat moet de uitkomst van de verandering zijn?
3. Hoe krijgen we de verandering voor elkaar?

In de praktijk, zegt Goldratt, werkt het 't beste om deze vragen met een groep mensen aan te pakken. Het is volgens hem essentieel om die mensen erbij te betrekken die vervolgens ook bij de praktische uitvoering betrokken zullen zijn.

De eerste vraag - Wat moet er veranderd worden? - is vergelijkbaar met de vraag: waar zit de bottleneck. De aanpak die Goldratt voorstelt om het antwoord te vinden op deze vraag, is het opstellen van een zogenaamde Current Reality Tree... Een oorzaak-gevolg boom die de huidige werkelijkheid in een organisatie weergeeft.

Wie zo'n boom wil opstellen, begint met het benoemen van de ongewenste effecten die hij signaleert in zijn bedrijf. Wat zijn de problemen waar je in de dagelijkse praktijk mee te maken hebt en die ervoor zorgen dat je op zoek wilt gaan naar de bottleneck? Of in de woorden van Goldratt: wat zijn de Undesirable Effects (UDE's) die het denkproces in gang hebben gezet?

Meestal is het volgens Goldratt genoeg om tussen de vijf en tien ongewenste effecten te inventariseren.

Voorbeelden van ongewenste effecten zijn:

·       een toename van de klachten van klanten

·       een overbezet verkoopapparaat

·       het overschrijden van deadlines

·       slechte onderlinge relaties binnen het bedrijf

·       het opbouwen van te grote voorraden

Vervolgens moeten deze problemen onderling met elkaar in verband worden gebracht. Hoe liggen de oorzaak-gevolg relaties?

Goldratt raadt ons aan om niet moeilijk te doen en gewoon te beginnen met het zoeken naar de relatie tussen twee problemen en stap-voor-stap verder te gaan met het opbouwen van de oorzaak-gevolg boom.

Het is overigens heel handig om de geïnventariseerde problemen op gele plakbriefjes te noteren, zodat er ook makkelijk -door het verplaatsen van de briefjes op groot vel papier- en het tekenen van oorzaak-gevolg pijlen, een oorzaak-gevolg diagram kan worden getekend.

Op deze manier kom je uiteindelijk, onderaan de boom, bij de wortels van de problematiek uit. Het kernprobleem. In een fysieke productieomgeving, zou dat in de meeste gevallen natuurlijk de bottleneck-afdeling zijn in het bedrijf.

Maar het voordeel van het tekenen van een oorzaak-gevolg boom is dat het niet alleen werkt voor het fysieke productieproces in een fabriek, maar ook voor het vinden van minder tastbare problemen in organisaties. Zoals: gebrek aan informatie, te weinig vraag naar producten of slechte beslissingen van de bedrijfsleiding.

De tweede vraag luidde: Wat moet de uitkomst van de verandering zijn? Het gaat er bij deze vraag om dat je een oplossing voor het geconstateerde probleem formuleert. Ook daarvoor heeft Goldratt een paar technieken bedacht.

De eerste techniek is het tekenen van zogenaamde conflictdiagrammen. Goldratt noemt dat ook wel prozaïsch de methode van de 'oplossende wolk'. Het gaat om een logische denkmethodiek die probeert het conflict tussen verschillende zienswijzen van mensen eerst duidelijk te krijgen en vervolgens op te lossen.

Allereerst gaat het erom, zo stelt Goldratt, dat je een probleem heel nauwkeurig beschrijft. En daarbij moeten we ons realiseren dat een probleem pas nauwkeurig is gedefinieerd als het kan worden voorgesteld als een conflict tussen twee noodzakelijke voorwaarden.

Anders gezegd: we hebben pas te maken met een echt probleem als bijvoorbeeld twee mensen het wel eens zijn over hun gezamenlijke doel, maar oneens over de manier om daar te komen. Goldratt tekent deze tegenstelling in zijn boeken als een zogenaamd conflictdiagram.

Stel dat twee managers samen een fabriek moeten leiden, een voorbeeld uit Goldratts boek De Zwakste Schakel. Het gezamenlijke doel van deze twee managers is het goed managen van de fabriek. Nu zegt manager A dat het belangrijk is om de doorvoer te bewaken en manager B zegt dat het erom gaat de kosten in de hand te houden. A zal continu strijden om de doorvoer op peil te houden, B zal continu strijden om verspilling tegen te gaan. Dat leidt ertoe dat A er tegen is om de efficiency per onderdeel als maatstaf te gebruiken in het bedrijf en dat B er juist erg vóór is om de verschillende onderdelen op hun efficiency te beoordelen.

Eli Goldratt begrijpt wel dat gewone mensen in dat soort gevallen tot een compromis proberen te komen, maar in zijn visie deugt dat niet. Iets is waar of niet waar. Twee strijdige stellingen kunnen in zijn exacte visie nooit tegelijk waar zijn. Hij zegt: als twee wetenschappers een boom meten en de een komt op 10 meter uit en de ander op 20, dan zullen ze toch ook niet samen besluiten dat boom 15 meter hoog is? Ze zullen hun meetinstrumenten controleren en hun vooronderstellingen onderzoeken, om aldus de waarheid vast te stellen.

Het zelfde geldt voor de managers in het verhaal. Als goed managen betekent dat het doel -geld verdienen nu en in de toekomst- maximaal gerealiseerd wordt, dan kan gewoon berekend worden welke van de managers gelijk heeft. Levert het meer geld op om alle bedrijfsonderdelen maximaal efficiënt te laten werken, of levert het meer geld op om je te concentreren op doorvoer en daarbij lokale inefficiënties toe te staan? Zolang ze zich maar niet bij de bottleneck in het proces voordoen, natuurlijk. Goldratt toont met sterke rekenvoorbeelden in meerdere boeken aan dat de doorvoeraanpak het cijfermatig altijd wint. Geen compromis dus, maar kiezen.

Door via dergelijke conflictdiagrammen de achterliggende assumpties van een mening, een beleidsmaatregel of een managementaanpak bloot te leggen, wordt het makkelijker om te bepalen wat het meeste bijdraagt aan het doel van een organisatie. Een assumptie moet in de visie van Goldratt domweg gestaafd kunnen worden met harde bewijzen. Van twee of meer tegenstrijdige assumpties in een conflictdiagram zullen er op die manier altijd één of meer afvallen, waardoor de wolk zich oplost en het duidelijk wordt welke keuze er moet worden gemaakt.

Een manier om vervolgens te testen of een gekozen oplossing hout snijdt, is het tekenen van een zogenaamde Future Reality Tree, oftewel een oorzaak-gevolg boom voor de toekomst. Uit de oorzaak-gevolg relaties die daarin worden getekend, zal moeten blijken dat de oplossing die is bedacht om de bottleneck op te heffen, ook werkelijk leidt tot het oplossen van de problemen die bij de eerste stap werden gesignaleerd. De zogenaamde undesirable effects in de Current Reality Tree.

Én er moet worden vastgesteld, zegt Goldratt, of de oplossing niet tot meer problemen leidt dan we nu al hebben. Vraag daarom aan de betrokken professionals altijd welke negatieve gevolgen zij verwachten bij een gevonden oplossing.

De derde vraag was: hoe krijgen we de verandering voor elkaar? Goldratts stelling is dat wanneer de voorgaande stappen op de juiste manier doorlopen zijn en ook de mensen die in de praktijk werken zelf hebben meegeholpen bij het formuleren van een logische oplossing die werkt, zal er geen weerstand zijn tegen het invoeren van de verandering.

Goldratt gelooft sowieso niet in een natuurlijke weerstand tegen veranderingen. Zolang de oplossingen ook voor de medewerkers nuttig en positief zijn, zullen er geen problemen ontstaan, zo voorspelt hij. De vraag die mensen zichzelf altijd stellen bij een verandering, luidt: wat is de impact hiervan op mij persoonlijk; op mijn werk. Wanneer die impact negatief is, dán krijg je te maken met weerstand. Maar positieve veranderingen zullen doorgaans vrij eenvoudig geaccepteerd worden.

Om te zogen dat een verandering een échte win-win is, dus positief voor werkgever en werknemer, is het van belang om er voldoende met elkaar over te praten. Vaak weten de medewerkers in een bedrijf heel goed waar een bottleneck zit en hebben ze ook eigen ideeën over het oplossen ervan.

En vaak ook is het soort van oplossingen waar Goldratt voor pleit, ook positief voor de medewerkers. Door bijvoorbeeld niet te focussen op het verlagen van de operationele kosten, maar op het vergroten van de doorvoer, hoeven medewerkers niet meteen bang te zijn voor het verliezen van hun baan. Volgens Goldratt heeft dit een grote, positieve impact op de bereidheid om mee te werken aan verandering en vernieuwing.

Een vraag die veel mensen bezighoudt en die we ook al eerder even aanstipten, luidt: wat doe je nu als je probleem niet ligt bij de interne processen, maar wanneer de marktvraag de beperkende factor, het kernprobleem is? Met andere woorden: de capaciteit van de bedrijfsprocessen overstijgt in alle gevallen de marktvraag.

Als de markt de beperkende factor is, dan is net als bij het verbeteren van een bedrijfsproces, de volgende stap dat de beperkende factor eerst maximaal wordt geëxploiteerd. Er mag niets verloren gaan bij de bottleneck door onzorgvuldigheid, fouten of stilstand. De vraag is dus, zegt Goldratt, of je als bedrijf al op 100% tevredenheid zit bij je bestaande klanten. Is de kwaliteit die je levert in de ogen van de klant werkelijk maximaal? Vaak valt er nog heel wat te verbeteren in levertijden, het halen van deadlines en het leveren van een optimale kwaliteit.

De volgende stap is dat je alles in je organisatie hieraan ondergeschikt moet maken.

En pas daarna komt stap vier, het doorbreken van de beperking, iets waar veel managers en ondernemers die een probleem hebben met hun marketing, doorgaans mee zouden willen beginnen.

Volgens Goldratt is het achterliggende conflict, wanneer de vraag in de markt uiteindelijk te laag blijkt ten opzichte van de huidige capaciteit of de ambities van een bedrijf, dat de klanten een andere definitie hebben van waarde dan het bedrijf. De waarde die klanten toekennen aan de diensten of producten, vertaalt zich in de prijs die ze willen betalen. En de waarde die het bedrijf denkt toe te voegen, vertaalt zich in de prijs die ze voor het product of de dienst vragen.

Om dit conflict op te lossen, om te komen tot een aanbod dat klanten niet kunnen weigeren, is het volgens Goldratt essentieel om te achterhalen wat de belangrijkste bottleneck is waar je klant mee te maken heeft. Wat is het kernprobleem, wat is de belangrijkste beperking die je bedrijfsklanten ervaren in hun eigen bedrijfsprocessen. Of wanneer je aan particuliere klanten levert, wat is het belangrijkste probleem dat je klanten ervaren in hun dagelijkse leven op het terrein waarop jij actief bent? Bedrijven die vervolgens dáárvoor een echte oplossing bieden, kunnen marktaandeel veroveren, zegt Goldratt.

Eén van de manieren om dat te doen, die hij beschrijft in zijn boeken en die hij ook in zijn adviesorganisatie toepast, is het werken met no-cure-no-pay. Als je een bewezen oplossing hebt voor een probleem, dan levert het geen enkel risico op om een klant pas te laten betalen als hij heeft ervaren dat jouw oplossing werkt.

Feitelijk zegt Goldratt dus dat marketing niets meer of minder is dan het toepassen van de Theory of Constraints op de dagelijkse processen van je klant.

8. Lof voor en kritiek op Eli Goldratt

Eerst maar ees de kritiek. En die is in veel gevallen niet mals.

Veel collega's vinden Goldratt arrogant en zelfgenoegzaam. Goldratt herhaalt zichzelf graag. In een van zijn laatste boeken Noodzakelijk, maar niet voldoende wordt volgens de critici voortdurend opnieuw verteld hoe geweldig TOC wel is. Ook in zijn seminars wordt duidelijk dat Goldratt -net als veel andere managementgoeroe's trouwens- wel erg blij is met zichzelf.

Ook is er kritiek op het feit dat Goldratt zich al decennialang richt op het exploiteren van één, relatief eenvoudig idee: de Theory of Constraints. Zelf is Goldratt van mening dat het bij zijn aanpak niet slechts draait om een bedrijfskundige theorie, maar om een compleet nieuwe managementfilosofie. En dat rechtvaardigt dan weer, dat je er meer dan één boek aan besteedt.

Een praktische klacht die vaak wordt geuit door gebruikers van de Theory of Constraints, is dat de verbeteringen die zij in hun organisatie hebben gerealiseerd, verderop in de bedrijfskolom weer teniet worden gedaan. Zij leveren bijvoorbeeld wel sneller, maar hun klant -die niet met TOC werkt - doet de verkregen tijdswinst weer teniet.

Goldratt geeft toe dat dit vaak het geval is: "Dit punt is correct," zegt hij in een interview. "Je profiteert dan niet van alle voordelen, maar slechts van een deel. Soms is het niet anders en moet je gewoon tevreden zijn met de voordelen binnen jouw organisatie. In andere gevallen lukt het om met jouw resultaten je businesspartners in de keten te overtuigen van deze aanpak."

Daarnaast is er natuurlijk veel lof voor Goldratt.

Goldratt is een van de eersten die onderkende dat managementkennis ook op een leuke manier kan worden overgebracht. In de vorm van romans, toneelstukken en film. Hij is nog altijd één van de weinige managementschrijvers die op deze manier te werk gaan.

Juist hierdoor is het Goldratt gelukt om een nieuw idee onder de aandacht te brengen van een groot, breed publiek.

De belangrijkste lof voor Goldratt is ons inziens dat de Theory of Constraints een vernieuwende aanpak die écht werkt in de praktijk. Al eerder gaven we aan dat bedrijven die Goldratts inzichten toepassen, vaak grote verbeteringen realiseren.

Een studie naar de resultaten van ruim 100 TOC-implementaties, uitgevoerd door de universiteit van Wellington, Nieuw Zeeland, liet een paar jaar geleden zien dat de gemiddelde voorraad in deze bedrijven met 50% daalde, de productietijd met gemiddeld 60% werd verkort en de doorvoer, de inkomsten dus, gemiddeld met bijna 70% toenamen.

9. De praktische waarde van deze ideeën voor u

De ideeën van Goldratt zijn toepasbaar in grote en kleine organisaties. Er zijn éénmanszaken die met de Theory of Constraints werken en er zijn reusachtige multinationals, zoals General Motors, die deze aanpak volgen.

Het kernpunt is dat je je organisatie gaat zien als een doorvoersysteem. Er gaat iets in en er komt iets uit. En wat er uitkomt, moet geld genereren. Deze doorvoer wordt altijd beperkt door één element in het bedrijf. Door een machine of een menselijke activiteit.

De aanpak van Goldratt is even eenvoudig als helder:

·       Spoor de bottleneck in je bedrijf op: welke schakel in het productie- of dienstverleningsproces zorgt ervoor dat je omzet niet hoger is dan 'ie is?

·       Stop je energie vóór alles in het exploiteren en versterken van deze zwakke schakel.

·       Als dit gelukt is, zal een ander element de zwakste schakel zijn geworden en begint de cyclus opnieuw.

Een voordeel van Goldratts aanpak, is dat je je als manager of ondernemer niet om alles even druk meer hoeft te maken. Het enige dat écht telt is de bottleneck.

Een ander voordeel is dat u er, binnen uw eigen bedrijf of bedrijfsonderdeel, meteen mee zou kunnen beginnen. Zonder vooraf grote investeringen te moeten doen.

Er is echter ook een maar... Hoewel het allemaal heel logisch klinkt, blijkt dat veel mensen toch weerstand voelen bij Goldratts ideeën. Het is vaak radicaal anders dan ze de afgelopen jaren hebben gewerkt. Zelfs als men enige tijd met de Theory of Constraints heeft gewerkt en de voordelen heeft gezien, blijkt dat veel bedrijven toch weer teruggaan naar hun oude manier van werken.

Er is echter ook een maar... Hoewel het allemaal heel logisch klinkt, blijkt dat veel mensen toch weerstand voelen bij Goldratts ideeën. Het is vaak radicaal anders dan ze de afgelopen jaren hebben gewerkt. Zelfs als men enige tijd met de Theory of Constraints heeft gewerkt en de voordelen heeft gezien, blijkt dat veel bedrijven toch weer teruggaan naar hun oude manier van werken.

Goldratt erkent dat het vaak zo gaat: "Ik heb klanten in het verleden altijd geholpen om stap-voor-stap te verbeteren. Na een paar stapjes blijkt dat de aanpak werkt en is de klant gelukkig en tevreden. En meteen stopt hij met het werken volgens TOC-aanpak. Terwijl er nog zoveel verbeteringen mogelijk zijn."

"Het is met mijn boeken net als met de bijbel. Heel veel mensen beamen dat het verstandig is wat er in staat. Maar slechts weinig mensen passen het echt toe." Aldus Eliyahu Goldratt.

Publicaties van Eliyahu Goldratt:

Goldratt, E.M. & Cox, J. (1984). The Goal: A Process of Ongoing Improvement. Croton-on-Hudson, NY: North River Press.

Goldratt, E.M. & Fox, R.E. (1986). The Race. Croton-on-Hudson, NY: North River Press.

Goldratt, E.M. (1990). The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean. Croton-on-Hudson, NY: North River Press.

Goldratt, E.M. (1992) From Cost world to throughput world. Advances in Management Accounting (1): 35-53. London: Elsevier Science.

Goldratt, E.M. (1994). It's not Luck. Great Barrington, MA: North River Press.

Goldratt, E.M. (1997). Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.

Goldratt, E.M., Schragenheim, E. & Ptak, C.A. (2000). Necessary But Not Sufficient. Great Barrington, MA: North River Press.

Over Eliyahu Goldratt en de Theory of Constraints:

Noreen, E.; Smith, D.A. & Mackey, J.T. (1995). The Theory of Constraints and its Implications for Management Accounting. Great Barrington, MA: The North River Press Publishing Corporation.

Steven J. Balderstone, S.J. & Mabin, V.J. (1998). A Review of Goldratt’s Theory of Constraints (TOC) – lessons from the international literature. Operational Research Society of New Zealand 33rd Annual Conference, (Auckland, 1998), pp. 205-214.

Interview met Eliyahu Goldratt:

Tiggelaar, B. (2004). "Veel managementideeën zijn gewoon bullshit". In: Manager & Literatuur 10.7. Schiedam: Mainpress.

Seminar

Building a Viable Vision. Seminar door Eliyahu Goldratt in Noordwijk aan Zee, op 28 mei 2004.

Websites

http://www.goldratt.com

http://www.ciras.iastate.edu/toc/

http://www.maaw.info/TOCArticles.htm