H5; Leiderschap
§5.1 Omspanningsvermogen en spanwijdte
Managers zijn er op verschillende organisatieniveaus;
- Topmanagement; directie, Raad van Bestuur
- Hoger management; divisieleiding, sector-/regiomanagers
- Middenmanagement; afdelingsmanagers
- Lager management; teamleiders
- Niet-leidinggevend personeel; personeel
Afhankelijk van het type organisatie en de omvang bestaan er overlappingsgebieden.
Managerstaken op elk niveau van de organisatie gelijk, effect van de beslissingen verschilt wel per niveau. Hoe hoger; problemen complexer en effect van beslissingen groter.
Managerstaken; plannen, beslissen, organiseren, coördineren, beheersen en controleren.
Bij zoveel taken kan het voorkomen dat een manager te veel werk krijgt. Wat is nou de omvang van het werkterrein van de manager? à geen standaard antwoord, iedere situatie is anders.
Twee begrippen om de omvang van het werkterrein van de manager aan te geven:
Omspanningsvermogen = het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven. (wat kan, dus niet het feitelijke!)
Effectief leiding geven = zodanig leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijke kosten, met optimaal gebruik van midden, gerealiseerd kan worden.
Spanwijdte = het aantal onderschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven.
Ook wel span of control(beheersen) genoemd.
Organisaties proberen het omspanningsvermogen zoveel mogelijk in overeenstemming te brengen met de spanwijdte.
Factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden (naast de medewerkers)
- Organisatiestructuur; zijn er staf-/ondersteunende diensten aanwezig?
- Communicatie; veel communicatie mogelijk/noodzakelijk?
- Bouwkundige situatie; grote organisatie met veel loopafstanden of ligt alles dicht bij elkaar?
- Aard van het werk; moeilijk of makkelijk?, routine of steeds alles anders?
- Deskundigheid van de medewerkers; laaggeschoolde vragen meer aandacht van de manager dan hooggeschoolde medewerkers.
- Stijl van leidinggeven; alles zelf doen of delegeren? Veel sociale vaardigheden of juist niet?
§5.2 Theorie X en theorie Y
McGregor à onderzoek; hoe zien managers hun ondergeschikten?
Theorie X; negatief mensbeeld
- Gemiddelde medewerker is lui en wil liever niet werken.
- Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen.
- Medewerkers moeten gedwongen worden prestaties te leveren.
Autoritaire stijl van leidinggeven;
- Belonen en straffen.
- Betrekt medewerkers niet of nauwelijks bij besluitvorming.
Theorie X werkt vaak als selffulfilling prophecy; medewerkers stellen zich zo op als hun manager hen ziet.
Door die houding àLeidinggevende; zie je wel dat ik gelijk heb. Deze vicieuze cirkel is alleen te doorbreken door de opvattingen van de manager te veranderen.
Theorie Y; veel positiever mensbeeld, tegenovergestelde van Theorie X.
- Werken is natuurlijk, net zo natuurlijk als spelen.
- Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen.
- Geld is niet de enige motiverende factoor, aandacht werkt ook sterk motiverend.
- Medewerkers zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen voor problemen
De manager doet bij Theorie Y een beroep op eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. De manager betrekt dus zijn mensen bij het werk en is meer begeleidend dan leidend bezig.
Theorie Y sluit aan bij de Human-relationsbeweging en het Revisionisme.
§5.3 Leiderschapsstijlen
Het leidinggeven vanuit het gedrag van de manager
Autocratisch leiderschap = taakgerichte manier van leidinggeven.
- Manager zorgt voor de uitvoering van de omschreven doelen en taken.
- Manager heeft centrale rol; deelt de taken in en verwacht dat medewerkers de toegewezen taken uitvoeren.
- Beslissingsbevoegdheden zijn centraal geregeld à medewerker weinig tot niets te zeggen.
- Voorop staat het uitvoeren van taken, mens komt op de tweede plek.
Democratisch leiderschap = meer mensgericht.
- De aandacht van de manager gaat vooral uit naar het motiveren en welbevinden van medewerkers.
- De mens die de taak moet verrichten staat centraal en niet de taak zelf.
- Medewerkers mogen beslissingen zelf of in overleg nemen. à Manager treedt autocratisch op als er geen beslissingen genomen worden of als de gevolgen van een beslissing dreigen af te wijken van de organisatie doelen.
- Betrokkenheid organisatie groot, de mogelijkheden tot het ontwikkelen van creativiteit en innovatie zijn ook groot.
Laissez-faire-leiderschap = het vrijlaten van mensen.
- Medewerker heeft grote vrijheid.
- Manager oefent nauwelijks persoonlijke invloed uit.
- Manager geeft veel take over aan uitvoerend niveau.
- De productiviteit en kwaliteit van het werk blijft achter.
- Actief leidinggeven levert meer resultaat dan passief toezien.
Ondersteunend leiderschap = welbevinden van de medewerkers voorop.
- Plezierig werkklimaat is belangrijk.
- Medewerkers worden persoonlijk aangesproken en gekend.
- Kenmerkend; voortdurend streven naar goede teamgeest.
- Risico; taken kunnen te weinig aandacht krijgen à bereiken van ondernemingsdoelstellingen kan in gevaar komen.
Participerend leiderschap = manager en medewerkers delen informatie en macht.
- Managers betrekken medewerkers bij beslissingen à stimuleert het creatief denken over alternatieven à de participerende stijl bevordert zowel het welzijn van de medewerkers als de kwaliteit en kwantiteit van productie of dienstverlening.
Voorwaarden om deze stijl te hanteren:
- Medewerkers moeten een positieve houding hebben tegenover participerende leiderschap.
- Alle medewerkers en managers moeten meedoen.
- Medewerkers beschikken over voldoende kennis en vaardigheden.
Deze stijl werkt goed bij kleinere teams, situaties met complexe taken en niet-routinematige werkzaamheden.
Flexibel leiderschap = situatie gericht
- Ontstaan vanuit contingentiebenadering; er is niet één stijl van leidinggeven die in elke situatie juist is.
- Situatie gebonden.
§5.4 Managerial grid van Blake en Mouton
Blake en Mouton beoordeelden leiderschapsstijlen op 2 aspecten:
- Aandacht van de manager voor de taken.
- Aandacht van de manager voor de mens.
De samenvatting gaat verder na deze boodschap.
Verder lezen
REACTIES
:name
:name
:comment
1 seconde geleden