Hoofdstuk 4

Hoofdstuk 4 - Organisaties en besluitvorming 4.1 Organisatietheorieën Organisaties vertonen verschillen en gelijkenissen. Onderzoekers vooral geïnteresseerd in overeenkomsten. Die overeenkomsten leiden tot theorieën. Scientific management
Begin van de vorige eeuw: Taylor. Door nauwkeurige arbeidsstudies wilden ze prestatieverbeteringen bereiken, die zowel voor de baas als arbeider acceptabel waren. Bij objectieve productienormen worden normen vastgesteld die niet worden beïnvloed door de (subjectieve) beoordeling van degene die de prestaties meet. Hij zette de juiste persoon op de juiste plek met de juiste productiemiddelen. Hierdoor steeg de productie enorm. Algemene managementtheorie
Franse mijningenieur Henri Fayol. In tegenstelling tot Taylor vond Fayol dat je de organisatie van boven het beste kon lieden. Hij keek niet naar uitvoerende arbeid en werkomstandigheden. Bekendste richtlijnen van leidinggeven: vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel, coördineren en controleren. Human-relationsbeweging

Rond 1930 werd aandacht geschonken aan de menselijke kant van de arbeid. Elton Mayo, Amerikaanse socioloog, zocht naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden. Hawthorne-onderzoek: hij nam 2 groepen werknemers. Bij de ene groep veranderde hij de arbeidsomstandigheden, bij de andere niet. De werknemers van de laatste groep wisten dat ze betrokken waren bij arbeidsonderzoek. Ondanks het feit dat de arbeidsomstandigheden van maar één groep veranderden, verbeterden de prestaties van beide groepen. Mayo → ‘alleen al aandacht voor de mens’ → prestaties verhogend. Door dit resultaat verschoof de aandacht voor productiemethoden naar de achtergrond. Revisionisme
Blake en Mouton zijn bekende vertegenwoordigers van deze stroming. Zij ontwikkelden een model met stijlen van leidinggeven → de managrial grid, zowel aandacht voor de mens als voor de organisatie. Meest bekende vertegenwoordiger van het revisionisme → Likert → Linking-pinmodel: overlegvorm, waarbij één (leidinggevende) functionaris uit een groep tevens deelneemt aan de groep. Functionaris → verbindende factor, linking pin tussen 2 groepen. Hij geeft informatie door tussen de 2 groepen. Systeemtheorie
Bij systeemtheorie beschouwen we organisaties als open systemen: systemen die een wisselwering met de omgeving hebben. De externe ‘omgeving’: bijv. Leveranciers, klanten, overheid, vakbonden en concurrenten. Dus niet alleen aandacht naar interne omgeving, maar ook naar externe omgeving. Contingentiebenadering
Er bestaat niet één beste manier van organiseren. Alles is situatiegebonden. Een optimaal bedrijfsresultaat kan alleen verkregen worden als management en organisatie afgestemd zijn op zowel de organisatiedoelen als op de in- en externe omgeving van de organisatie. 4.2 Lijnorganisatie Organigram: overzicht van organisatiestructuur. Een lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen. Doel van organigram: - duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen en zeggenschap - de leiding helpen om overzicht te houden - anderen inzicht geven in de organisatie
Verschillende typen organigrammen: - met alleen afdelingen, zoals inkoopafdeling enz. → vooral bij grotere organisaties. - met alleen functienamen, zoals inkoop, productie. Lijnorganisatie is oudste organisatiestructuur. De organisatie lijkt vaak op een piramide. Topmanagement (of Hoger management) ↓ Middenmanagement ↓ Lagermanagement ↓ Uitvoering
Iedereen in het schema heeft slechts één baas en het is dan ook duidelijk wie leiding geef aan wie → eenheid van bevel. Voordelen van lijnorganisatie: - Het systeem is duidelijk en eenvoudig. Er is vast te stellen wie verantwoordelijk is. - Bevoegdheden zijn goed afgebakend. (het is duidelijk wie de baas is) - Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald. - Beslissingen nemen gaat snel. Iedereen weet bij wie hij moet zijn voor iets. Nadelen van lijnorganisatie: - Het systeem leidt gemakkelijk tot bureaucratie. De opdrachten van de directeur gaan via een lange weg naar de uitvoerders. Dat er ‘onderweg’ makkelijk iets vergeten wordt ligt voor de hand. - Elke afdeling staat te veel op zich zelf. De afdelingen werken niet helemaal goed samen. - Gebrek aan gespecialiseerd personeel. - Managers krijgen een te zware verantwoordelijkheid met te veel taken. Daardoor kunnen ze moeilijk tot nieuwe initiatieven komen. - Er is een geringe flexibiliteit in de gezagsverhoudingen 4.3 Lijn-staforganisatie Een lijn-staforganisatie is een lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd. De lijn-staforganisatie komt voort uit de lijnorganisatie. Elke leider → krijgt grotere afdeling. Daarnaast worden gespecialiseerde krachten aangetrokken die de managers adviezen op bepaalde gebieden kunnen geven. (Staf kan soms zelfs bepaalde werkzaamheden van manager overnemen) Taken waarmee de staf belast kan worden: - het voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden - voorlichting geven - adviezen verschaffen aan het management - controlewerkzaamheden verrichten - onderzoek en productontwikkeling realiseren. Staffunctionarissen (gespecialiseerd) zijn de adviseurs van lijnfunctionarissen. Soms krijgt een staffunctionaris functionele bevoegdheden → Hij kan de lijnfunctionaris opdragen hoe bepaalde werkzaamheden uitgevoerd moeten worden. Voordelen van de lijn-staforganisatie: - Er is eenheid van bevel. - Er worden deskundigen, vakspecialisten ingeschakeld. - Door de staf kan een betere samenwerking tussen verschillende afdelingen tot stand worden gebracht - Lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf. Ze kunnen daardoor aan meer medewerkers leiding geven. Nadelen van lijn-staforganisatie: - De kans bestaat dat een staf te veel theoretisch bezig is en niet of onvoldoende kijkt naar wat nodig is. - De staf draagt geen verantwoordelijkheid voor de verkregen resultaten. (lijnfunctionaris is verantwoordelijk voor gemaakte fouten) - De staf heeft snel de neiging om uitbreiding te realiseren. - Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen (of zich toe-eigenen); dat ondermijnt de positie van de lijnfunctionaris. - Staf- en lijnafdelingen leiden te veel een eigen leven en houden onvoldoende contact met elkaar.
4.4 Andere organisatiestructuren Projectorganisatie
Een projectgroep is een tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaat uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaald doel te realiseren. De leden van de projectgroep hebben altijd 2 bazen: de projectleider en hun ‘gewone’ hiërarchische leider. Projectgroep: Projectleider (operationele chef) + één of meer functionele chefs (vakspecialisten) De projectleider is verantwoordelijk voor de voortgang. de projectleider bepaalt wat projectgroepleden wanneer moeten doen. De functionele chef bepaalt hoe medewerkers iets moeten doen. Dat geeft nogal eens conflicten omdat de leden bijvoorbeeld tegenstrijdige opdrachten kunnen krijgen. Matrixorganisatie
In de lijn-staforganisatie bestaat een spanningsveld tussen lijn en staf. In de matrixorganisatie werken lijn- en staffunctionarissen niet naast elkaar maar met elkaar. Ententestructuur
Horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking (dus naast elkaar) in plaats van onderschikking (onder elkaar). Kenmerken voor deze structuur: - Verdeling in beslissingsgebieden. - Beslissingen in het collectieve gebied worden in volledige overeenstemming genomen. In deze structuur maken we onderscheid tussen individuele en collectieve beslissingsgebieden. In het individuele gebied, het gebied dat alleen voor een bepaalde functionaris van belang is, besluit de betreffende functionaris over de werkuitvoering. In het collectieve gebied, dat voor alle functionarissen van belang is, worden gezamenlijke beslissingen genomen → volledige overeenstemming: men neemt pas een beslissing als iedereen erachter staat. Het individuele gebied is de individuele beroepsuitoefening. In het collectieve gebied worden beslissingen genomen die voor iedere deelnemer van belang zijn. Bijv: uitbreiding praktijk of gemeenschappelijke investeringen. 4.5 Besluitvorming Organiseren of ondernemen is onmogelijk zonder besluiten te nemen → zo veel mogelijk op verstandelijke basis: door rationele afweging en argumentatie. Besluitvorming is een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven. Besluiten kunnen individueel of gezamenlijk gemaakt worden. Een individueel besluit wordt genomen door de functionaris die daartoe bevoegd is. Individuele besluiten horen bij iemands functie. Gezamenlijke besluiten worden door een hele groep genomen. In de overlegstructuur van de organisatie liggen de onderwerpen waarover besloten moet worden, formeel vast. We maken hierbij onderscheid tussen inspraak en medezeggenschap. Inspraak
Iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet met die opvattingen rekening houden. Inspraak is gezamenlijke besluitvorming. De uiteindelijke beslissing wordt vaak door één functionaris genomen. Medezeggenschap
De leden van de groep hebben een beslissende stem in de besluitvorming. De beslisser kan niet om die meningen heen. Medezeggenschap komt vaak voor bij ondernemingsraad (wettelijk geregeld). Het hoogste gezag in de organisatie kan ook medezeggenschap, buiten de wet om, aan functionarissen en groepen toekennen. 4.6 Besluitvormingsfasen Besluitvorming is een proces waarbij vier fasen worden doorlopen: 1 Onderwerp vaststellen. 2 Alternatieven verzamelen. 3 Gevolgen per alternatief aangeven. 4 Keuze maken. 1 Onderwerp vaststellen

Het vastgestelde onderwerp kan gaan over probleemstelling of kansbenutting. Er is sprake van een probleem als er een verschil bestaat tussen de werkelijke en de wenselijke situatie. De ernst van problemen kan sterk verschillen. Er zijn ook veel ‘luxe’ problemen. Bij kansbenutting nemen we een besluit zonder dat er sprake is van een echt wenselijke situatie. Je moet besluiten of je een bepaalde kans benut. 2 Alternatieven verzamelen
Altijd minimaal 2 alternatieven. Geen alternatieven → geen keuze → er valt niets te besluiten. Meer alternatieven → afweging wordt zorgvuldiger → betere besluitvorming (minder kans dat je er later spijt van krijgt). Bij verzamelen van alternatieven: gebruik maken van bestaande alternatieven en/of nieuwe alternatieven ontwikkelen. 3 Gevolgen per alternatief aangeven
Kritisch kijken naar de haalbaarheid per alternatief → Gevolgen per alternatief vast leggen. Overzicht voor- en nadelen. » Mogelijke gevolgen of resultaten. » Ordenen van gevolgen in volgorde van belangrijkheid. Mogelijke belangrijke gevolgen zijn: omzetvergroting, marktvergroting, positieverbetering, imagoverbetering (goede naam) of ontwikkelingen in sociaal beleid (bijv. tot betrekking tot het personeel) 4 Keuze maken
Kiezen voor het beste alternatief → het feitelijk besluit. De keuze die je in deze fase maakt, is gebaseerd op de besluitvormingsregels, de besluitvormingsmethoden en de eventuele hulpmiddelen. 4.6 Besluitvormingsregels Bij besluitvorming is belangrijk van tevoren vast te stellen hoe het besluit genomen wordt. Eenmansbesluit
Eén functionaris neemt op grond van de aan hem toegewezen bevoegdheden een besluit. Minderheidsbesluit
Minderheid van de groep neemt besluit, meerderheid heeft geen bezwaar of geen mening. Meerderheidsbesluit
Komt het meest voor. ‘de meeste stemmen gelden’ Democratisch. Unanimiteit
Iedereen moet het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn. Nauwelijks bruikbaar voor grote groepen, wel voor kleine groepen. Consensus
De meerderheid beslist, op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert. Accepteren is wat anders dan het er mee eens zijn. Veto
Bij vetorecht kan één deelnemer, zelfs zonder argumenten, het besluit tegenhouden. (wordt toegepast bij de Verenigde Naties) Er kan natuurlijk ook helemaal niet beslist worden!
4.8 Besluitvormingsmethoden We kunnen besluiten volgens verschillende methoden. Intuïtieve methode
Besluiten op gevoelsmatige, niet-rationele gronden. (Lang niet altijd de slechtste! Maar het kan ook totaal verkeerd gaan.) Gedurfd ondernemerschap. Gekozen oplossing moeilijk uit te leggen. Sterke vertrouwenbasis noodzakelijk. Ervaring speelt grote rol. Ervaringsmethode
Iemand beslist op basis van ervaringen in soortgelijke situaties. Gevaarlijk nadeel: inflexibiliteit: Beslissingen worden genomen omdat ze altijd zo werden genomen. Problemen en vragen veranderen, wat vorig jaar nog goed kon zijn, kan nu verkeerd zijn. Rationeel-systematische methode
Besluit wordt hoofdzakelijk genomen op grond van verstandelijke afweging en systematische keuze voor het beste alternatief. De eerder besproken besluitvormingsfasen zijn meer van toepassing. Een nadeel is dat er veel tijd nodig voor voorbereiding en overleg. Een voordeel is dat de methode zich uitstekend leent voor gezamenlijke besluitvorming. Bij de besluitvorming en vooral keuze van de alternatieven kunnen we vaak beschikken over hulpmiddelen. (simulatiemodellen en rekenprogramma’s)