Module VI en VII

>>> Module VI - Projectmanagement

1.4.1 Een project
Een project is een unieke verzameling werkzaamheden in een tijdelijk samenwerkingsverband met als doel in een vooraf bepaald tijdsbestek een van tevoren gespecificeerd resultaat te behalen.

Met projectmanagement word bedoeld, het uitvoeren van een project volgens een van tevoren opgesteld projectplan om alles goed te laten verlopen.

1.4.2 Projectmatig werken
Bij een project ligt de nadruk niet alleen op technisch gebied maar ook op het gebied van sociale vaardigheden. Soms moet je leiding geven en soms word je zelf geleid.


1.6 Hoofdkenmerken van een project
a. De gefaseerde uitvoering van werkzaamheden
Om een project bestuurbaar te maken moet je het opdelen in fasen, bij een goed project zijn er de volgende fasen: initiatief, definitie (eisen etc.), ontwerp (hoe), voorbereiding, realisatie, nazorg. Alle fases kunnen gezet worden in een activiteitenschema, dit geeft een goed beeld van de activiteiten en de relaties ertussen. Het kritische pad is het tijdpad van achtereenvolgende activiteiten dat minimaal moet worden doorlopen.

b. Het realiseren van een van te voren gespecificeerd resultaat
Er moet een duidelijke omschrijving zijn van het te behalen resultaat, alle projectleden moeten dit kennen.

c. De realisatie moet plaatsvinden binnen een bepaald tijdsbestek
Er moet vooraf een opleverdatum bekend zijn. Het overschrijden van deze datum kan bij grote projecten vele oorzaken hebben. Soms word de omvang onderschat of er is te weinig tijd voor de testfase. Vaak moet er op het laatste moment veel gebeuren.

d. Een eenmalig karakter
Elk project is uniek. Ook al heb je hetzelfde resultaat nodig, er zijn altijd andere problemen of er is een ander tijdsbestek.

e. Een multidisciplinaire aanpak
Bij de meeste projecten heeft iedereen een andere achtergrond, iedereen weet iets. Bij grote bedrijven levert bijvoorbeeld iedere afdeling een medewerker.

f. Een tijdelijk samenwerkingsverband
Elk project heeft duidelijk begin en eind. Zodra het project opgeleverd en goedgekeurd is gaat de projectgroep uit elkaar. De groep heeft geen zin meer.

g. Een afgesproken budget

Er is een bepaald geldbedrag beschikbaar, meer kan een projectgroep niet besteden.

h. Resources
Een project word uitgevoerd door mensen, deze hebben resources (hulpbronnen) nodig om het project te laten slagen: computers, machines etc. Het is bij de projectplanning belangrijk dat er gekeken word of dit allemaal aanwezig is op het juise moment.

1.7 De organisatie van een project
Voor het succes van een project moet de organisatie goed doordacht zijn. Bij elke projectorganisatie vind je een hiërarchische structuur van één of meer groepen. Het aantal groepen is afhankelijk van: omvang van de projecten, aantal projecten, relatie tussen projecten, de gelijktijdigheid van projecten. De meest uitgebreide versie bevat een stuurgroep, projectgroep en een werkgroep.

1.7.1 De projectgroep
De projectgroep werkt aan de totstandkoming van het projectresultaat. Het wordt ontbonden als het project klaar is. Vaak zitten er in een groep mensen met andere kennisgebieden. Het is belangrijk dat de werkzaamheden zorgvuldig worden verdeeld. Een goede planning is van belang om zware belasting op het einde te voorkomen

1.7.2 De projectleider
Elke projectgroep word aangestuurd door een projectleider. Hij heeft de volgende taken:
• Zorgen voor de juiste mensen
• Het plannen
• Organiseren van uit te voeren activiteiten
• Zorgen dat mensen juiste werk doen
• Controleren
• Zorgen voor resources

1.7.3 De werkgroep
De werkgroep zit onder de projectgroep, zij voeren de plannen van de projectgroep uit. Bij kleinere projecten worden taken uitgevoerd door de projectgroep zelf.

1.7.4 De stuurgroep

Bij grotere projecten is er ook een stuurgroep. Vaak zitten hier afgevaardigden van de opdrachtgever in, de projectleider moet tijdens een project overleg plegen en verslat uitbrengen bij de stuurgroep. De belangrijkste taken van een stuurgroep zijn:
• Het bewaken van de voortgang
• Beslissen of het project doorgaat
• Zorgen voor faciliteiten
• Zorgen voor afstemming tussen projecten
Bij grote bedrijven zitten hier vaak directeurs in met specialisten, op school zijn het vaak docenten of mensen van buitenaf.

1.8 De communicatie
Een goede communicatie is belangrijk voor het slagen van een project, vooral omdat er 3 lagen kunnen zijn in de opbouw van een project. Drie middelen zijn belangrijk:
1. Het linking-pin principe
De voorzitters van verschillende groepen maken ook deel uit van de hogere groep, dit om ideeën goed te kunnen linken met andere groepen.

2. Het voortgangsverslag
Een ander goed middel is een tussentijds voortgangsverslag, met duidelijk overzicht wat er al is gebeurd. De volgende zaken staan erin: voortgang, afwijkingen ten opzichte plan van aanpak, huidige status, overzicht per groepslid, alle problemen en oplossingen hiervan, de tegenslagen.
Aan de hand van zo’n verslag kan er geanalyseerd worden eventueel kunnen er mensen worden bijgestuurd.


3. De agenda en notulen
Het houden van vergaderingen en op stellen van notulen is ook belangrijk. Er moet niet meer worden vergaderd dan nodig is. Veel vergaderen geeft het gevoel dat de tijd nuttiger besteed kan worden en van weinig vergaderen loop je het gevaar dat werkzaamheden niet op elkaar worden afgestemd. De agenda word opgesteld door de projectleider. Iedereen kan punten op de agenda zetten.

2.4 De skeelerfabriek Speedo
Een organisatie kunnen we definiëren als een samenwerkingsverband tussen mensen. Organisaties: instellingen, ondernemingen en bedrijven. Bedrijven zijn economisch, instellingen zijn niet economisch.

2.5 Organisatiestructuren
Organisaties kunnen worden weergeven in een schema: een organigram. Elke onderneming kent een aantal taken die moeten worden uitgevoerd door werknemers. Deze taken lopen sterk uiteen en vereisen andere kennis, daarom is hierin een verdeling. Er ontstaan zo verschillende functies of afdelingen: inkoop, verkoop, productie, automatisering, research en development, public relations etc. Een organisatiestructuur geeft aan hoe de verhoudingen zijn tussen functies in een onderneming. In de praktijk zijn er drie basisvormen van organisatiestructuren:
• Lijnorganisatie
Dit is de grondvorm van alle andere vormen, kenmerkend is dat hij bestaat uit leidinggevenden (lijnmanagers) en uitvoerenden die ondergeschikt zijn aan leidinggevenden. Voor iedereen is duidelijk wat hij moet doen.

• Lijn-staforganisatie
Keuzes maken is moeilijk daarom laten leidinggevenden zich ondersteunen door stafmedewerkers, maar de leiding blijft in handen van de leidinggevenden. Stafmedewerkers zijn bijvoorbeeld juristen, accountants en beleidsmedewerkers. Ze vormen een zijtak in tussen twee personen. Omdat niet de specialisten (staf) maar de leidinggevenden verantwoordelijk zijn voor de staf kiezen de meeste bedrijven voor matrixorganisaties.

• Matrixorganisatie

Bij een matrixorganisatie zie je dat een medewerker twee superieuren heeft, een hiërarchische chef en een functionele chef. Formele zaken gaan via de hiërarchische chef en de zaken over het productieproces gaan via de functionele chef.

2.5.4 De projectorganisatie
Een organisatievorm die door de drie vormen heen loopt is de projectorganisatie, deze organisatie is tijdelijk Een matrixorganisatie leent zich het beste voor projectmatig werken, maar ook de andere twee worden steeds vaker in gezet.

>>> Module VII – Systeemontwikkeling

1.4 Bedrijfsbeleid
Plannen worden gemaakt vanuit bepaalde opvattingen over wat belangrijk is binnen een vakgebied, deze opvattingen heten ook wel visie. Veel bedrijven ontwikkelen zich vanuit een visie op ondernemen. Ze gaan uit van een visie die beschrijft wat een bedrijf moet doen om bepaalde doelen te realiseren en zo te komen tot een beleid. Voorbeeld: een boekhandel gaat er vanuit dat mensen in de toekomst alleen nog via internet kopen. Deze visie op ondernemen word door de bedrijfsleiding vertaald in beleid dat beschrijft hoe men van een gewone boekhandel in een bepaalde periode op internet kunnen gaan verkopen en daar hun omzet te behalen. In dit beleid staan bijv. wijze van inkoop, verkoop en logistiek etc.

1.4.1 Informatiebeleid
Informatiebeleid betreft de informatieverzorging en informatievoorziening, deze zijn afgestemd op de primaire en secundaire bedrijfsprocessen: verkoop, administratie, productie en onderzoek & ontwikkeling. Vanuit de diverse gebieden worden plannen voor informatiesystemen ontwikkeld. Informatiebeleid kenmerkt zich door:
• Doelstellingen, richtlijnen en uitgangspunten m.b.t. informatievoorziening. En beheer en onderhoud van informatievoorziening en informatieverzorging.
• Aansluiting van verschillende beleidsgebieden

• Ondersteuning en goedkeuring door het management
Het begrip is nader te omschrijven aan de hand van een aantal vragen ter formulering van het beleid:
• Aan welke informatie bestaat behoefte bij de verschillende afdelingen en medewerkers?
• Welke informatie wordt door de afdeling en medewerkers geproduceerd?
• Hoe moet het informatiesysteem eruit zien dat ervoor zorgt dat de juiste informatie op de juiste plaats terecht komt?
• Moeten we het bestaande informatiesysteem aanpassen als we willen voldoen aan de informatiebehoefte?
• Kunnen we het verwerken van gegevens vereenvoudigen?

1.4.2 Informatieplan
Het beleid moet worden uitgewerkt in een informatieplan. Hierin staat concreet wat er gedaan moet worden en word gekenmerkt door:
• Analyse van de situatie
• Definitie van de taakstelling
• Criteria van toekomstige informatievoorziening
• Concrete voorstellen gericht op de realisatie

1.4.3 Informatieplanning
Dit is het traject van beleids- en planvorming met betrekking tot informatievoorziening en
-verzorging. Het is van belang voor goede sturing en beheersing in de ontwikkeling, het is een continu proces omdat de behoefte in beweging zijn en hierdoor veranderen ook de wensen. Meestal word het oude systeem aangepast wegens financiële redenen, als dit niet meer mogelijk is word er een nieuw systeem gemaakt. Dit gebeurt ook als een bedrijf van een eilandstructuur (losse systemen) af wil.


1.5 Drie stappen
In het traject van systeemontwikkeling zijn er drie stappen:
1. Stap A: De eerste aanzet en de wens om te automatiseren
Er wordt iets geconstateerd waarover vervolgens word nagedacht, er is iets toegevoegd in het beleid: het denken over iets dat is geconstateerd. Dit noem je een informatiebeleid, hieruit komt een informatieplan. Daarin staat wat er moet worden gedaan. Een informatieplan is niet alleen pc’s inkopen maar ook bijv. telefooninstallaties wijzigen en de organisatiestructuur omgooien.

2. Stap B: de realisatie van het nieuwe informatiesysteem
Deze stap begint met de onderzoeksvraag: hoe ziet ons bestaande systeem er op dit moment uit, wat kan het automatiseren van onderdelen van dat systeem aan voordeel opleveren, is die automatisering wel mogelijk binnen de gestelde grenzen van tijd en financiële middelen en wil men later wel met het nieuwe informatiesysteem werken.
Ook vragen als: hoe, wat, interface, prestaties, tijd?
Het verloopt met een gefaseerde aanpak, hiermee word bedoeld een aantal logisch opeenvolgende stappen. Dit is kenmerkend voor SDM. Ook is een project op te splitsen in deelprojecten, ze zijn op zichzelf staande activiteiten die vaak parallel aan elkaar kunnen worden uitgevoerd. Een activiteiten schema laat goed deelprojecten zien en de relaties ertussen. Iedere fase kent als eerste activiteit het maken van een plan van aanpak: wie doet wat en wanneer. Iedere fase word ook afgesloten met een mijlpaalproduct: eindrapportage. Ook worden problemen geëvalueerd. Gefaseerd werken heeft voordelen maar ook een aantal verplichtingen: tussentijds evalueren, doelstellingen per fase, per fase apart kostenplaatje. Het evalueren is belangrijk om te kijken of alles nog goed verloopt: tijd, budget en kwaliteitsbewaking etc. Algemeen ontwerp komt in ene contextdiagram. Vanuit dit globale ontwerp komen de gedetailleerde fasen/subsystemen. Bij de start van een project is er een totale kostenraming, dit moet zorgvuldig gebeuren ook per fase.
Na iedere fase moet er worden gekeken of men doorgaat of stopt, of misschien een fase teruggaan. Als alle fases doorlopen zijn komt er de realisatie: de daadwerkelijke bouw.


3. Stap C: gebruik en beheer
Na de realisatie komt de fase gebruik en beheer van het nieuwe systeem. De ontwikkeling is klaar en de acceptatietest is uitgevoerd. De klant is nu zelf verantwoordelijk voor het systeem. Men moet met het systeem leren omgaan, het beheer is 3 categorieën: Technisch beheer (onderhouden apparatuur, instellingen), Functioneel beheer (installeren van applicaties, onderhouden gegevensstructuur), Operationeel beheer (alle taken voor dagelijks gebruik: invoeren gegevens etc.). Door het beheer krijgt een bedrijf er een volwaardige activiteit bij.

Activiteit Wie
A Informatieplan/automatiseringsplan maken De lijn-staforganisatie
B Realiseren De systeemontwikkelaars
C Gebruiken en beheren De lijn-staforganisatie

1.6 De gevolgen van een ontwikkelingsproject
1. Organisatorische gevolgen
De organisatie moet anticiperen op nieuwe ontwikkelingen, taakverschuivingen en taken die verdwijnen.
2. Financiële gevolgen
Er zijn altijd extra uitgaven nodig voor alle soorten zaken, dit moet zorgvuldig worden gedaan omdat een te laag bedrag kan leiden tot een tekort wat tot risico’s kan leiden.

3. Technische gevolgen
Het aanpassen van bijv. bekabeling etc.

2.4 Aandachtspunten bij de ontwikkeling van een informatiesysteem
Het blijft belangrijk om buiten de tijd, wensen en kosten rekening te houden met het volgende: de methode, de technieken, het gereedschap en de operationele standaards.


2.4.1 De methode
Een van de belangrijkste zaken is het kiezen van een methode, vergelijk het met het bouwen van een schip. Je moet de vorm en indeling bepalen, maar voordat je het bouwt moet er een bouwwijze worden vastgesteld. Bijvoorbeeld bouwen met de hand. Bij systeemontwikkeling is dit hetzelfde, de methode geeft aan in welke volgorde handelingen plaatsvinden. Verschillende methoden zijn: SDM, IAD, DSDM en voor analyse: ERM, NIAM, ISAC en UML.
De methode ISAC komt uit zweden, en is voornamelijk geschikt voor het begintraject van een systeemontwikkeling. De Saab-fabrieken gebruiken dit. Een andere methode ontwikkeld door de Nederlander Nijssen is NIAM, en is vooral om te kijken welke gegevens moeten worden opgeslagen terwijl ISAC vooral bedoeld is voor het in kaart brengen van activiteiten. ERM, Entiteit Relatie Model is gebaseerd op de zogeheten normalisatieregels van Codd.
Speciaal voor OOP is er UML. Elke methode heeft doorgaans eigen schemamethoden: ERM, ISAC en NIAM gebruiken specifieke soorten diagrammen. UML geeft structuur en schematechnieken voor het ontwerpen van objectgeoriënteerde systemen.
Pandata ontwikkelde in 1970 SDM, System Development Methodology. In 1985 kwam SDM II. Kenmerkend aan SDM is dat hij het hele traject beslaat, van planning tot ingebruikname. Hij is techniek en schemaonafhankelijk, je kan bijv. NIAM maar ook ISAC diagrammen gebruiken.

2.4.2 De technieken
We maken onderscheid tussen methode en techniek. De methode geeft aan wát je doet en in welke volgorde, terwijl een techniek aangeeft hóe je het doet.
Voorbeeld: als je de temperatuur van de koelvloeistof wilt bewaken heb je een sensor nodig. Als de temp. te hoog word moet de ventilator aan. Als het contact uit gaat mat de ventilator niet uit. Je weet wat het systeem moet, nu moet je je afvragen hoe? Dit zijn technieken.
Bij SDM spelen verschillende technieken een rol bijvoorbeeld interview en documentatietechnieken. Technieken gebruik je dus om een ontwerp te maken.
Een ander verschil is dat een techniek sneller verouderd dan een methode, omdat techniek meer afhankelijk is van ontwikkeling.


2.4.3 Het gereedschap
In de praktijk kom je veel geautomatiseerde hulpmiddelen tegen bijvoorbeeld programma’s die Pascal of C kunnen programmeren of tekenprogramma’s om de structuur te maken. Steeds vaker gebruiken we deze zogenoemde CASE-tools. Dit is vaak een combinatie van tekstverwerker, programmeeromgeving, een tekenprogramma en een database.

2.4.4 Operationele standaards
Als eenmaal de methode, technieken en het gereedschap zijn bepaald zullen we ook afspraken moeten maken hoe we het gezamenlijk doen. Afspraken over de: layout, layout van sourcecode en de versienummering. Alle afspraken hierover noemen we operationele standaards.

2.5 Projectmatig werken
Zie module VI.

3 SDM
Dit kan je het beste doorlezen in het boek, of kijk op: http://nl.wikipedia.org/wiki/SDM voor een korte uitleg.