Hoofdstuk 1 t/m 8

4.5 Besluitvorming

Besluitvorming is een proces waarbij men ene keuze maakt uit alternatieven. Een besluit kunnen we individueel of gezamenlijk nemen. Een individueel besluit wordt genomen door een functionaris die daartoe bevoegd is. De besluiten horen bij iemands functie. Een gezamenlijk besluit wordt genomen door de hele groep. We maken hierbij onderscheid tussen inspraak en medezeggenschap.

Inspraak

Iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet met die opvattingen rekening houden. Maar functionaris maakt uiteindelijke beslissing.

Medezeggenschap

De leden van de groep hebben een beslissende stem in de besluitvorming.

4.6 Besluitvormingsfasen

Besluitvorming is een proces waarbij vier fasen worden doorlopen:

1. Onderwerp vaststellen

Het vastgestelde onderwerp kan gaan over probleemstelling of kansbenutting. Er is sprake van een probleem als er een verschil bestaat tussen de werkelijke en de wenselijke situatie. De ernst van problemen kan sterk verschillen. Bij kansbenutting nemen we een besluit zonder dat er sprake is van een echt wenselijke situatie. Je moet besluiten of je een bepaalde kans benut.

2. Alternatieven verzamelen

Bij besluitvorming is er sprake van minimaal twee alternatieven. Bij verzamelen van alternatieven kunnen we gebruikmaken van bestaande alternatieven en/of nieuwe alternatieven ontwikkelen.

3. Gevolgen per alternatief aangeven

In de derde fase kijken we kritisch naar de haalbaarheid per alternatief, we kijken naar de gevolgen. Daarnaast schatten we de mogelijke gevolgen of resultaten in. Daarna ordenen we de gevolgen in volgorde van belangrijkheid. Mogelijke belangrijke gevolgen zijn: omzetvergroting, marktvergroting, positieverbetering, imagoverbetering of ontwikkelingen in sociaal beleid.

4. Keuze maken

Kiezen voor het beste alternatief.

4.7 Besluitvormingregels

Bij besluitvorming is het belangrijk om van tevoren vast te stellen hoe het besluit genomen wordt. Hiervoor bestaan verschillende besluitvormingsregels.

Eenmansbesluit: één functionaris neemt op grond van de aan hem toegewezen bevoegdheden een besluit.

Minderheidsbesluit: Minderheid van groep neemt besluit.

Meerderheidsbesluit: Democratisch; meeste stemmen gelden.

Unanimiteit: Iedereen moet het ermee eens zijn, anders volgt heroverweging.

Consensus: bij consensus besluit de meerderheid op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert.

Veto: één deelnemer kan het besluit tegenhouden.

4.8 Besluitvormingsmethoden

Intuïtieve methode

Besluiten maken op gevoelsmatige, niet-rationele gronden.

Ervaringsmethode

Besluiten maken op basis van ervaringen in soortgelijke situaties. Gevaarlijk nadeel: inflexibiliteit.

Rationeel-systematische methode

Besluit wordt hoofdzakelijk genomen op grond van verstandelijke afwegingen en systematische keuze voor het beste alternatief. Nadeel: kost veel tijd.

Hoofdstuk 5: Leiderschap

5.1 Omspanningsvermogen en spanwijdte

Managementniveaus

1 Topmanagement: directie of RvB

2 Hoger management: divisieleiding, sector- of regiomanagers

3 Middenmanagement: afdelingsmanagers

4 Lager management: teamleiders

5 Niet-leidinggevend personeel

Werkterrein manager

Omspanningsvermogen is het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven. Spanwijdte is het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven. Factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden:

• Organisatiestructuur: kan leidinggevende beroep doen op hulp?
• Communicatie
• Bouwkundige situatie: mensen dicht bij elkaar, mensen ver weg?
• Aard van werk: Hoe moeilijk is het werk?
• Deskundigheid van medewerkers: zelfstandigheid van medewerkers
• Stijl van leidinggeven

5.2 Theorie X en theorie Y

Theorie X

Negatief mensbeeld. Mensen die theorie X als visie hebben, denken dat de gemiddelde medewerker lui is en niet wil werken, dat medewerkers geen verantwoordelijkheid willen dragen en dat medewerkers gedwongen moeten worden om prestaties te leveren.

Managers met deze visie hebben een autoritaire stijl van leidinggeven; belonen en straffen, en betrekt medewerkers niet/nauwelijks bij besluitvorming. Selffulfilling prophecy: medewerkers gedragen zich naar de instelling van de managers.

Theorie Y

Managers met theorie Y als visie hebben een positiever zelfbeeld: werken is natuurlijk, medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen, geld is niet de enige motiverende factor en medewerkers zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen voor problemen. Managers met deze visie betrekken mensen bij het werk en zijn meer begeleidend dan leidend bezig.

5.4 Leiderschapsstijlen

Autocratisch leiderschap

Taakgerichte manier van leidinggeven. Manager heeft centrale rol: hij deelt taken uit en verwacht van de medewerkers dat ze de toegewezen taken uitvoeren.

Democratisch leiderschap

Mensgericht. De aandacht van de manager is vooral gericht op de motivatie en het welbevinden van medewerkers. Mens staat centraal, niet de taken.

Laissez-faire-leiderschap

Vrijlaten van mensen. Manager geeft veel taken over aan het uitvoerende niveau.

Ondersteunend leiderschap

Welbevinden van medewerkers voorop. Teamgeest. Risico dat taken te weinig aandacht krijgen.

Participerend leiderschap

Bij participerend leiderschap delen de manager en medewerkers informatie en macht. Om deze stijl te hanteren moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan:

• Medewerkers moeten een positieve houding hebben tegenover participerend leiderschap
• Alle medewerkers moeten mee doen
• Medewerkers moeten over voldoende kennis en vaardigheden beschikken

Flexibel leiderschap:

Contingentiebenadering: situatiegericht.

5.4 Managerial grid van Blake en Mouton

Blake en Mouton beoordeelden leiderschapsstijlen op twee aspecten: aandacht voor taken en aandacht voor de mens.

1,1-stijl: Impoverished

Bijna geen sprake van leidinggeven.

1,9-stijl: Coutnry club management

Veel aandacht voor wensen en behoeften medewerkers.

9,1-stijl: Task

Nadruk geheel op taken; autoritair.

5,5-stijl: Middle of the road

Compromis productie eisen en behoefte aan aandacht

9,9-stijl: Team

Aandacht medewerkers én taken.

Situatiegericht leidinggeven

Situatiegericht leidinggeven gaat men ervan uit dat ieder mens en omgeving anders is, en dat er dus een andere stijl van leidinggeven vereist is (contingentiebenadering).

5.5 Managementmethoden

Integraal management

(Groep van) manager(s) verantwoordelijk voor alle aspecten van het beleid. Zo wordt voorkomen dat een manager zich volledig richt op bijvoorbeeld de inkoop of verkoop.

Management by direction

Theorie X!

Management by objectives (MBO)

MBO is gebaseerd op het vaststellen van doelen ofwel objectives. Die doelen bepalen de manager en medewerker in onderling overleg. MBO probeert de eenheid van leiding in de organisatie systematisch te verbeteren. Eenheid van leiding betekent dat iedere medewerker hetzelfde doel nastreeft.

Management by exception (MBE)

Normen worden gekoppeld aan de doelstellingen. De manager grijpt alleen in als de afwijkingen van de normen buiten de tolerantiegrenzen vallen.

Management by walking around

Managers zijn voortdurend in de buurt van het personeel waardoor het personeel zich gecontroleerd voelt. Het is ook erg tijdrovend; minder tijd voor andere managementtaken.

Management by delegation

Delegeren van taken is het overdragen van taken aan één of meer anderen. Niet alleen taken maar ook bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten worden overgedragen om echt te kunnen spreken van delegeren.

1. Structurele delegatie:
Een permanente vorm van delegeren. Een manager kan niet zonder meer taken structureel delegeren. Hij of zij is dan namelijk bezig met functievorming of functieverandering.
2. Incidentele delegatie:
Komt voor als zich een nieuwe, tijdelijke taak voordoet, die niemand in zijn functiebeschrijving heeft staan. 

Voor het delegeren van taken moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan:
1. De functionaris aan wie een taak wordt gedelegeerd, moet voldoende deskundigheid hebben om de taak uit te voeren.
2. De functionaris aan wie de taak wordt gedelegeerd, moet beschikken over voldoende tijd en de juiste middelen om de taak uit te voeren.
3. De opdracht moet duidelijk zijn.
4. De functionaris moet de te delegeren taak accepteren.

5.6 Humanresourcesmanagement (HRM) (alleen begrip)

HRM is het op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers als organisatie.
 

Hoofdstuk 6: Communicatieproces

6.1 Definitie van communicatie

Het communicatieproces is een proces waarbij minimaal twee personen of organisaties betrokken zijn. In de regel vindt communicatie plaats om de volgende redenen:

1. Vragen om informatie
2. Geven van informatie
3. Beïnvloeden van houding of gedrag

ZMBO-model

De Zender stuurt met behulp van een Medium een Boodschap naar één of meer Ontvangers.

Zender: degene die iets aan de ander wilt laten weten

Ontvanger: degene die de boodschap ontvangt

Medium: datgene wat nodig is om de boodschap over te dragen (telefoon, brief)

Boodschap: feitelijke inhoud van communicatie

Functies/aspecten van de boodschap

Referentiële functie: De referentiële functie omvat de inhoud van de boodschap, de informatie die overgebracht wordt. De informatie beval vooral feiten, meningen, verschijnselen en gebeurtenissen.

Expressieve functie: De expressieve functie is het deel van de boodschap dat een beeld van de zender geeft. Bij dit gedeelte van de boodschap laat de zender iets van zichzelf zien.
 

Relationele functie: Door de communicatie ontstaat een relatie tussen de zender en de ontvanger, of de relatie wordt in stand gehouden of gewijzigd. Dit deel van de boodschap geeft aan hoe de zender over de ontvanger denkt. 
 

Appellerende functie: Dit deel van de boodschap gaat over de vraag welk effect heeft de zender bij de ontvanger willen bereiken. De appellerende functie doet een beroep op de ontvanger om iets te doen.

6.2 Uitbreiding van het ZMBO-model

Coderen en decoderen

Het vormgeven van de boodschap wordt coderen genoemd. De zender codeert gedachten en gevoelens, zet deze om in woorden, beelden of lichaamstaal, of in een combinatie van deze. Het vertalen van de boodschap door de ontvanger wordt decoderen genoemd. De ontvanger moet de boodschap decoderen om die te kunnen begrijpen. Het omzetten van gedachten/gevoelens in begrijpbare tekens wordt het coderingsproces genoemd. Het interpreteren is het zichzelf afvragen wat voor waade de boodschap heeft voor hem.

Referentiekader

Ieder persoon heeft eigen gevoelens, waarden,normen en ideeën of meningen. De mix van deze elementen noemen we het referentiekader van een persoon. Zowel de zender als de ontvanger kunnen last hebben van een filter. Bij de zender werkt het filter belemmerend wanneer hij geen rekening houdt met het referentiekader van de ontvanger.

Feedback

Feedback is de informatie die de zender krijgt over het resultaat van zijn communicatie. Pas als de ontvanger zijn boodschap heeft gedecodeerd en geïnterpreteerd kan hij een feedback geven.

Terugkoppeling

Als de zender reageert op de feedback van de ontvanger is er sprake van terugkoppeling.

Follow-up

Het verdergaan van een gesprek na de terugkoppeling. Follow-up kan ook betekenen een gesprek dat onderbroken wordt en op een later tijdstip wordt hervat

1. Boodschap:

M:Folder

B: “koop pizzaJ”

2. Feedback

         M: Spreken

         B: “Ik wil pizzaJ”

3. Terugkoppeling

         M: Spreken

         B: “Top! €10”

4. Follow-up

         Betalen van €10

6.3 Verstorende elementen in het ZMBO-model

Ruis

Ruis is iedere verstoring of ongunstige beïnvloeding tijdens het transport van een boodschap.

1. Externe ruis is ruis veroorzaakt door de omgeving.

2. Als de ruis veroorzaakt wordt door de ontvanger of de verzender, is dat interne ruis.

2. Non-intentionele ruis: Ruis die niet opzettelijk bedoelt is.

3. Intentionele ruis is ruis die juist opzettelijk bedoelt is.

Redundantie

Overtolligheid/overbodigheid in de communicatie, teveel aan informatie.

Als er bewust overtolligheid aan de boodschap toegevoegd wordt om ze beter te laten overkomen, heet dit functionele redundantie. Als het niet opzettelijk toegevoegd is, heet het disfunctionele redundantie.

6.4 Richting van communicatie

Verticale communicatie

Verticale communicatie verloopt verticaal tussen hogere en lagere functies. Wanneer de communicatie van hoog naar laag gaat, spreken we over top-down: medewerkers -> managers. Andersom is het bottom-up: management -> medewerkers.

Horizontale communicatie

Horizontale communicatie is communicatie tussen medewerkers van hetzelfde niveau. Deze manier van communicatie wordt ook wel een passarelle genoemd. (‘Smalle loopbrug’) Voordeel: het gaat snel. Nadeel: communicatie vindt plaats buiten de manager om.

Diagonale communicatie

Diagonale communicatie is de communicatie tussen medewerkers van ongelijke niveaus betrokken. (Zie organigram in het boek op het te begrijpen.) Voordeel: Snel. Nadeel: de communicatie gaat helemaal uiten hiërarchische lijnen om.

Hoofdstuk 7: Communicatievormen

7.1 Mondelinge en schriftelijke communicatie

Mondelinge communicatie

Mondelinge communicatie omvat alle communicatie waarbij we spreken. Nadeel: ontvanger kan moeilijk alles precies onthouden. Voordeel: mondelinge communicatie wordt ondersteund door non-verbale communicatie.

Schriftelijke communicatie

Schriftelijke communicatie is alle communicatie die geschreven. Nadeel: verloopt niet spontaan. Er is geen directe reactie van de ontvanger. Nog een nadeel is dat geschreven tekst erg nadrukkelijk overkomt. Voordeel: zender wordt gedwongen zijn gedachten duidelijk te formuleren.

.2 Verbale en non-verbale communicatie

Verbale communicatie

Verbale communicatie is alle communicatie waarbij we geschreven of gesproken woorden gebruiken. (alle teksten)

Non-verbale communicatie

Non-verbale communicatie is alle communicatie waarbij we geen woorden gebruiken. (Via bijv. afbeeldingen) Non-verbale communicatie is ook de lichaamstaal.

• Houding – hoe iemand staat of zit
• Gebaren – bewegingen met handen
• Mimiek – gezichtsuitdrukking
• Intonatie – manier waarop iemand ‘klinkt’ / toon
• Vocale communicatie – alle geluiden die geen tekst zijn

7.3 Eenzijdige, tweezijdige en meerzijdige communicatie

Bij eenzijdige communicatie brengt de zender een boodshap over naar de ontvanger en geeft de ontvanger geen waarnemende feedback.

Bij tweezijdige communicatie geeft de ontvanger feedback op de boodschap van de zender. De communicatie gaat twee richtingen uit: van zender naar ontvanger en van ontvanger naar zender.

Van meerzijdige communicatie is sprake wanneer meer zenders en meer ontvangers met elkaar in contact komen.

7.4 Formele en informele communicatie

Formele communicatie

Formele communicatie is alle communicatie binnen een organisatie die officieel is vastgelegd en volgens vaste lijnen en structuren verloopt. Voor formele communicatie worden van tevoren regels opgesteld en afspraken gemaakt. Voordeel: voorbereiding is mogelijk. Nadeel: teveel regels en procedures.

Informele communicatie

Informele communicatie is alle communicatie die niet door vaste regels en structuren wordt bepaald. Spontaan! Voordeel: geen regels en structuren. Nadeel: miss is iedereen niet goed op de hoogte.

7.5 Persoonlijke communicatie en massacommunicatie

Communicatie tussen personen is persoonlijke communicatie. Hierbij veranderd de zender en ontvanger constant : actie en reactie. Massacommunicatie is communicatie die zich richt op de massa, op grote groepen mensen. Denk hierbij aan de massamedia. Kenmerk is dat het om openbare communicatie gaat.

7.7 Problemen bij gesprekken

Halo-effect

Bij het halo-effect gaat het om een hele positieve uitstraling van één goede eigenschap. Alle andere eigenschappen worden daardoor overheerst.

Horneffect

Het Horneffect is het omgekeerde van het halo-effect: één slechte eigenschap overheerst alle andere eigenschappen.

Stereotypering

Bij stereotypering verwachten we bepaalde eigenschappen op grond van iemands geslacht of achtergrond.

Projectie

Bij projectie vergelijkt de gespreksleider de medewerker onwillekeurig met zichzelf of met collega’s. De eigenschappen van één worden geprojecteerd  op de ander.

Suggestie

Een spreker dringt een mening zo op dat een open gesprek niet meer mogelijk is.

7.9 Vergadertechnieken

Een vergadering is een bijeenkomst van personen, die uitgenodigd zijn, en volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over één of meer van tevoren vastgestelde onderwerpen.

Voorbereiding van de vergadering

Onderdelen van voorbereiding zijn de uitnodiging en de agenda. In de uitnodiging staat duidelijk wanneer en waar de vergadering plaatsvindt.

De agenda vormt de basis voor een efficiënte vergadering. In de agenda staan de te bespreken onderwerpen.

Taken en verantwoordelijkheden van de voorzitter

De eerste taak van de voorzitter is het opstellen van een goede agenda. Verder is hij op tijd, heeft de vergaderstukken doorgenomen, maakt een tijdplanning en neemt de agenda zo nodig door met de notulist. De voorzitter ziet er tijdens de vergadering op toe dat:

• Alle agendapunten worden behandeld
• Bepaalde agendapunten niet te veel tijd vragen wat ten koste kan gaan van andere agendapunten
• De vergadering ordelijk verloopt
• De vergadering eindigt op het in de agenda vermelde tijdstip
• Iedereen die dat wenst, in voldoende mate aan het woord kan komen

Taken en verantwoordelijkheden van de deelnemers

De deelnemers

• Oriënteren zich vooraf op de verschillende agendapunten en lezen eventuele bijbehorende stukken kritisch door
• Luisteren naar elkaar zonder vooroordelen, met belangstelling voor verschillende opvattingen en vallen elkaar niet in de rede
• Zorgen ervoor dat hun bijdrage aan de vergadering kort en to the point is

Taken en verantwoordelijkheden van de notulist

De notulist verstuurt de  uitnodiging, agenda en bijlagen. Hij leest alle stukken vooraf grondig door en kent het doel van alle agendapunten. Hij noteert tijdens de vergadering de inbreng van de deelnemers en noteert stemmingen, besluiten en afspraken. Hij zorgt dat de notulen verspreid worden en archiveert ze op de gewenste wijze.

(vereniging = secretaris. )

Verloop vergadering

De volgende agendapunten komen meestal voor op de agenda:

1. Opening
2. Notulen van de vorige vergadering
3. Mededelingen
4. Ingekomen en uitgaande stukken
5. Agendapunten
6. W.v.t.t.k.

‘Wat verder ter tafel komt’

1. Rondvraag
2. Sluiting

Hoofdstuk 8: personeelsbeleid

8.1 Sociaal beleid

Sociaal beleid is het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te stemmen dat de doelen van de organisatie én die van de medewerker gerealiseerd kunnen worden. Het sociaal beleid werken we uit in een plan, dat plan bestaat weer uit verschillende deelplannen. (Personeelsplan, loopbaanplan, opleidingsplan en het promotieplan). Een sociaal beleid probeert evenwicht te bereiken in de verschillende doelen van een organisatie.

Personeelsbeleid is een onderdeel van sociaal beleid. Het is gericht op alle aspecten van de relatie tussen mens en arbeid binnen de organisatie. Voor uitvoering van het personeelsbeleid is vaak een afdeling personeelszaken aanwezig. Dat is een stafafdeling.  Het houdt zich onder andere met het volgende bezig:

• Uitvoeren van het vastgestelde sociaal beleid
• Registreren van beoordelings- en functioneringsgesprekken
• Registreren van loopbaangegevens en bijhouden van de personeelsadministratie
• Coördineren van wervings- en selectieprocedures
• Coördineren van opleidingsactiviteiten
• Coördineren van personeelsbeheer
• Coördineren van procedures voor beoordelings- en functioneringsgesprekken
• Uitwerken van het sociaal beleid in een totaalplan dat vervolgens wordt uitgewerkt in een aantal deelplannen
• Lijnmanagers én medewerkers adviseren en ondersteunen op alle terreinen van het sociaal beleid
• Opstellen van rapportages en statistieken voor het management

Personeelsbeleid is een onderdeel van sociaal beleid. Het is gericht op alle aspecten van de relatie tussen mens en arbeid binnen de organisatie. Voor uitvoering van het personeelsbeleid is vaak een afdeling personeelszaken aanwezig. Dat is een stafafdeling.  Het houdt zich onder andere met het volgende bezig:

• Uitvoeren van het vastgestelde sociaal beleid
• Registreren van beoordelings- en functioneringsgesprekken
• Registreren van loopbaangegevens en bijhouden van de personeelsadministratie
• Coördineren van wervings- en selectieprocedures
• Coördineren van opleidingsactiviteiten
• Coördineren van personeelsbeheer
• Coördineren van procedures voor beoordelings- en functioneringsgesprekken
• Uitwerken van het sociaal beleid in een totaalplan dat vervolgens wordt uitgewerkt in een aantal deelplannen
• Lijnmanagers én medewerkers adviseren en ondersteunen op alle terreinen van het sociaal beleid
• Opstellen van rapportages en statistieken voor het management

8.2 Motivatie

Theorie van Maslow

Maslow bracht met zijn behoeftepiramide een rangorde aan in de menselijke behoeften.

Zelfrealisatie

Behoefte aan waardering

Sociale behoeften

Behoefte aan veiligheid en zekerheid

Fysiologische behoeften

Theorie van Herzberg

De aanpassingen die Herzberg heeft gemaakt op de theorie van Maslow hebben geleid tot de motivatie-hygiënetheorie. Op basis van een onderzoek onderscheidde hij factoren die motiverend werken, de satisfiers, en factoren die niet extra motiverend zijn, maar wel erg demotiverend werken als er niet aan is voldaan: dissatisfiers.

De satisfiers/werkintrinsieke factoren zijn:

• Plezier in het werk zelf
• Erkenning en waardering
• Verantwoordelijkheid in het werk
• Promotie- en groeimogelijkheden

Dissatisfiers/Werkextrensieke factoren zijn:

• Voorschriften en procedures
• Salaris
• Werkomstandigheden
• Wijze van leidinggeven en relaties met de leiding

8.3 erving

We moeten weten voor welke functies in de toekomst vacatures gaan ontstaan. Daarvoor maken we een prognose van de personeelsbehoefte. Deze prognose betreft zowel het aantal personeelsleden als het niveau van de vereiste personeelsleden waarover de onderneming in de toekomst wil of moet beschikken. Voordat een organisatie mensen van buitenaf aantrekt, kijkt hij eerst welke medewerkers zij tot hun beschikking heeft. We zijn dan bezig met het promotiebeleid: een eigen medewerker wordt bevorderd naar een hogere functie.

De behoefte aan medewerkers wordt sterk bepaald door de conjunctuur: de stand van de economie.

Tegenwoordig komen er steeds meer flexbanen: banen waarvan de onderneming gebruik maakt op momenten dat zij extra personeelsleden nodig heeft. Ook het inschakelen van ZZP’ers  (Zelfstandige Zonder Personeel) neemt steeds meer toe.

Als een organisatie besloten heeft om personeel van buiten aan te trekken, begint zij met de werving en selectie. Voor de selectie maken we onderscheid tussen lager en hoger opgeleid personeel. Het werven van lager opgeleid personeel gebeurt vaak door middel van personeelsadvertenties of door CWI. Het werven van hoger opgeleid personeel kan op dezelfde manier gebeuren, maar de directie laat zich dan ook vaak bijstaan door externe bureaus of headhunters. Headhunters benaderen zelf geschikte kandidaten nadat hij van de organisatie een opdracht heeft gekregen om iemand met bepaalde kwaliteiten te zoeken.

Nadat eenaantal kandidaten zich voor een bepaalde functie heeft aangeboden, vindt een selectie plaats om de meest geschikte kandidaat uit te zoeke. Enkele mogelijkheden om selectie uit te voeren, zijn:

1. Gegevens uit verleden

2. Psychotechnisch onderzoek

3. Vaardigheidsproeven

4. Sollicitatiegesprek

In een sollicitatiegesprek worden vragen gesteld met betrekking op de volgende 3 zaken:

• De vakkennis, opleiding en ervaring van de sollicitant
• De opvattingen ten aanzien van de werkzaamheden van de sollicitant
• De persoonlijkheid van de sollicitant

8.4 Begeleiding

Functioneringsgesprek

Gesprek tussen medewerker en diens directe manager. Doel: Medewerker helpen zijn functie beter uit te voeren. (Tweerichtingsverkeer) Over de toekomst.

Beoordelingsgesprek

Doel: Een juiste beslissing nemen over promotie, salarisverhoging of ontslag. Gesprek tussen medewerker, diens directe manager en eventueel de personeelsfunctionaris. (Eenrichtingsverkeer) Over het verleden.

Scholing

Bijscholen = hetzelfde werk blijven doen, alleen met verbeterde technieken. 
Omscholen = je krijgt een opleiding om ander werk te gaan doen. 
 

Uitstroom, ontslag, pensioen

Flexibele pensionering: Werknemers kunnen zelf kiezen op welke leeftijd zij stoppen met werken.

8.7 Overheid

Maatregelen bij het aantrekken van personeel

Een van de middelen die de overheid toepast om werkzoekenden aan een baan te helpen, is loonsubsidie. De overheid vindt dat iedereen gelijke kansen op de arbeidsmarkt moet hebben. Volgens de Nederlandse grondwet heeft iedereen gelijke rechten en plichten. Om dit te bereiken is de Wet Gelijke Behandeling tot stand gekomen. Positieve discriminatie is wanneer er bijvoorbeeld gezegd wordt dat vrouwen ‘nadrukkelijk verzocht worden om te solliciteren’ omdat het aandeel van vrouwen in dat vak aanzienlijk kleiner is dan dat van mannen.

Ondernemingsraden en medezeggenschapsraden

De ondernemingsraden in ondernemingen en de medezeggenschapsraden in het onderwijs zijn bedoeld om te komen tot structureel overleg tussen de werkgevers en de werknemers. Wanneer je de taken van de OR en de MR samenvat, vind je twee hoofdlijnen:

1. Het leveren van een bijdrage aan het goed functioneren van de onderneming of de school.

2. Het behartigen van de belangen van de werknemers.

OR en MR hebben 3 bijzondere bevoegdheden:

1. Adviesrecht

De werkgever moet de OR of MR in de gelegenheid stellen advies uit te brengen over voorgenomen besluiten van de werkgever.

2. Instemmingsrecht

Wanneer de OR of de MR een voorgenomen besluit, waarvoor instemming van de OR/MR vereist is, afwijst, mag de werkgever dat besluit niet uitvoeren.

3. Informatierecht

De werkgever is verplicht alle informatie te verstrekken die de raad nodig heeft om zijn taken goed te kunnen vervullen.