Hoofdstuk 1 t/m 5

M&O - H1 H2 H3 H4 en H5

Organisatie:
- Een samenwerkingsverband van mensen die bepaalde doelen willen bereiken:
1. Commerciële organisaties/profitorganisaties:
- Eigenaren hebben geld erin gestopt en willen voor dat geld ’n vergoeding (winst).
2. Niet-commerciële organisaties/non-profitorganisaties:
- Streven niet naar winst maar naar een bepaald doel.

Rechtsvorm van een organisatie:
- Juridische vorm (wie leiding heeft en wie verantwoordelijk is voor de schulden) van de organisatie:
1. Natuurlijke personen -> geen rechtspersoonlijkheid:

- Personen in het privé-leven met rechten en verplichtingen.
2. Rechtspersonen -> wel rechtspersoonlijkheid:
- De organisatie heeft dan zelfstandige rechten en plichten waarvoor de organisatie zelf verantwoordelijk is maar wat nooit invloed mag hebben op de verantwoordelijkheid in het privé-leven.

*Commerciële rechtsvormen:
1. Eenmanszaak -> Geen rechtspersoonlijkheid:
• 1 Eigenaar/leidinggevende die ook privé hoofdelijke aansprakelijkheid heeft.
• Het ondernemingsrisico is groot.
2. Vennootschap onder firma -> Geen rechtspersoonlijkheid:
• 2 Of meer eigenaren/vennoten die ook privé hoofdelijke aansprakelijkheid hebben.
• Het ondernemingsrisico is kleiner dan bij de eenmanszaak.
3. Besloten Vennootschap (BV) -> Wel rechtspersoonlijkheid:
• Aandeelhouders/eigenaren hebben hoofdelijke aansprakelijkheid voor hun eigen ingebrachte inbreng.
• Ondernemingsrisico is redelijk.
• Aandelen mogen alleen aan familieleden of andere aandeelhouders worden verkocht.
4. Naamloze vennootschap (NV) -> Wel rechtspersoonlijkheid:

• Aandeelhouders/eigenaren hebben hoofdelijke aansprakelijkheid voor hun eigen ingebrachte inbreng.
• Ondernemingsrisico is redelijk.
• Aandelen mogen aan ieder ander worden verkocht.

*Niet-commerciële rechtsvormen:
1. Besloten Vennootschap (BV); Publieke o. -> Wel rechtspersoonlijkheid
2. Naamloze vennootschap (NV); Energieb. -> Wel rechtspersoonlijkheid
3. Vereniging -> Wel rechtspersoonlijkheid:
• Heeft wel leden, en zeggenschap hebben de leden.
4. Stichting -> Wel rechtspersoonlijkheid:
• Heeft geen leden, en zeggenschap heeft het bestuur.

Management:
- Het bepalen van de doelstellingen van de organisatie, het plannen, het organiseren, het geven van leiding en het controleren.

Subdoelstellingen en plannen:
- Doelen die over bepaalde periodes tezamen de doelstelling moeten bereiken.
Organiseren:
- Het scheppen van doelmatige (meest efficiënte) verhoudingen tussen mensen, middelen en handelingen om een bepaald doel te bereiken.


Communicatie:
- Het uitwisselen van informatie tussen een zender en een ontvanger:
1. Interne communicatie -> Binnen de organisatie
2.Externe organisatie -> Van de organisatie naar buiten

Informatie (beslissings-, verantwoordings- en feedbackinformatie):
- Gegevens die de kennis van de ontvanger vergroten:
1. Interne informatie -> Binnen de organisatie verzameld
2. Externe informatie -> Buiten de organisatie verzameld

Informatie voldoening:
1. Betrouwbaarheid
2. Relevant
3. Tijdig

Afzet en omzet:
- Afzet: Het aantal verkochte producten.
- Omzet: Afzet x de verkoopprijs excl. BTW

Brutowinst en nettowinst:
- Brutowinst = verkoopprijs – inkoopprijs
- Nettowinst = brutowinst – de overige kosten.

Inkoopprijs en verkoopprijs:
- Inkoopprijs = verkoopprijs – brutowinst
- Verkoopprijs = inkoopprijs + brutowinst


Procentuele verandering (daling of stijging) van de afzet of omzet:
- (Nieuwe waarde – Oude waarde) : Oude waarde en x 100%

Indexcijfer:
- Een verhoudingscijfer vergeleken met het basisjaar door een basisjaar te kiezen en daaraan te koppelen het getal 100. De procentuele verandering van de afzet of omzet rekenen we vervolgens uit en tellen we op of af van die 100.

Valuta koersen, wat krijg ik voor dit?:
- Biedkoers: Kijk je naar wanneer je vreemde valuta verkoopt aan de bank.
- Laatkoers: Kijk je naar wanneer je vreemde valuta koopt van de bank.

Provisie:
- Biedkoers: Wanneer je vreemde valuta verkoopt aan de bank gaat er provisie af.
- Laatkoers: Wanneer je vreemde valuta koopt van de bank betaal je provisie.

Overeenkomsten van organisaties:
- Leid(d)en tot ontwikkelingen/stromingen waaronder:
1. Scientific managment:
- Ontwikkeling van de meest efficiënte manier om te produceren.
2. Algemene magagementtheorie:
- Aanbevelingen, principes en apart genomen de richtlijnen met:
1. Plannen en vooruitzien

2. Organiseren
3. Eenheid van bevel
4. Coördineren
5. Controleren
3. Human-relationsmanagement (HRM):
- Aandacht voor factoren die de motivatie van ‘t personeel verbeteren, zoals:
1. Betrokkenheid stimuleren
2. Scholing bieden
3. Aandacht voor ziekteverzuim
4. Waardering
4. Revisionisme:
- Benadrukt de technische en sociale organisatie met als gevolg: ‘nieuwe’ opvattingen over leiderschap en organisatieontwerpen, zoals:
1. Linking-pin-model:
- Verbindende factor tussen 2 groepen d.m.v. een functionaris.
5. Systeemtheorie:
- Onderneming met ook verhoudingen buiten (extern) de organisatie.
6. Contingentiebenadering -> situatiegebonden:
- Theorie die zegt dat er geen standaardorganisatiestructuren en

standaardmanagementopvattingen kunnen bestaan voor een optimaal bedrijfsresultaat doordat er steeds verschillende situaties zijn.

Eenheid van bevel:
- Dat duidelijk is uit het organigram wie de leiding geeft aan wie en dat iedereen slechts 1 baas heeft.

Organisatiestructuur:
- Weergave van de manier waarop een organisatie is samengesteld in:
1. Taakverdeling
2. Hiërarchie:
- Geeft binnen een organisatie de rangorde van manager tot uitvoerende aan.

Organigram:
- Overzicht van de organisatiestructuur waaronder:

1. Lijnorganisatie:
- Organisatie waarbij boven elke werknemer één manager of meerdere staat, en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen.
Voordelen: 1. Duidelijk en eenvoudig
2. Bevoegdheden zijn duidelijk afgebakend.
Nadelen: 1. Gevaar van bureaucratie
2. Er is gebrek aan gespecialiseerd personeel.


2. Lijn-staforganisatie:
- Lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd.
Voordelen: 1. Eenheid van bevel
2. Er worden deskundigen, vakspecialiste ingeschakeld.
Nadelen: 1. Staf kan te veel theoretisch bezig zijn, kijkt niet
naar wat nodig is.
2. Stafafdeling en lijnafdeling hebben weinig contact,
eigen leven.

3. Projectorganisatie:
- Projectgroep is ‘n tijdelijke samenwerkingsverband en stopt zodra ‘t doel is bereikt.
- Er wordt een projectleider benoemd, dat kan iemand met een staffunctie zijn.
- De leden van de projectgroep moeten één deel van hun weektaak beschikbaar stellen/zijn voor de projectgroep met als gevolg: ze krijgen 2 bazen (projectleider en functionele chef) met als gevaar: er kunnen tegenstrijdige opdrachten komen.

4. Matrixorganisatie:
- Staffunctionarissen en lijnfunctionarissen werken dan niet naast elkaar maar met elkaar met als gevaar: onduidelijkheid over wie naar wie moet luisteren.


5. Ententestructuur, kenmerken:
- Het is een horizontale structuur -> mensen werken naast elkaar.
- Binnen de structuur zijn er 2 soorten beslissingen:
1. Individuele beslissingen
2. Collectieve beslissingen:
- Alleen bij volledige overeenstemming nemen ze zo beslissing.

Verschil tussen lijnfunctionaris en staffunctionaris:
- Lijnfunctionaris maakt wel deel uit van de bevelsstructuur, staffunctionaris niet.

2 Mogelijke werkzaamheden van een staforgaan:
1. Voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden.
2. Voorlichting geven.

Besluitvormingsregels:
1. Eenmansbesluit:
- Besluit neemt één functionaris op grond van zijn bevoegdheden.
2. Minderheidsbesluit:
- Besluit neemt de minderheid v.d. groep, andere hebben geen bezwaar of mening.
3. Meerderheidsbesluit:

- Besluit door ‘meeste stemmen gelden’.
4. Unanimiteit:
- Besluit als iedereen het er over eens is.
5. Consensus:
- De meeste stemmen gelden indien de minderheid het besluit accepteert.
6. Veto:
- Al is iedereen voor, 1 deelnemer mag zonder argumenten ‘t besluit tegenhouden.

Besluitvormingsmethoden:
1. Intuïtieve methode:
- Besluit op gevoelsmatige, niet-rationele gronden.
2. Ervaringsmethode:
- Besluit door iemand op basis van ervaringen in soortgelijke situaties.
3. Rationeel-systematische methode:
- Besluit wordt hoofdzakelijk genomen op grond van verstandelijke afweging en systematische keuze voor het beste alternatief.

Managers op verschillende organisatieniveaus van groot naar klein:
1. Topmanagement; Raad van Bestuur

2. Hoger management; divisieleiding, sector- of regiomanagers
3. Middelmanagement; afdelingsmanagers
4. Lager management; teamleiders
5. Niet-leidinggevend personeel

Omspanningsvermogen:
- Aantal ondergeschikten waaraan de leidinggevende nog effectief leiding kan geven.
- Organisaties proberen het omspanningsvermogen zo veel mogelijk in overeenstemming te brengen met de spanwijdte.

Spanwijdte/span of control:
- Het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven.

Factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden:
1. Aantal medewerkers
2. Organisatiestructuur:
- Kan de leidinggevende een beroep doen op staf- en ondersteunende diensten?
3. Communicatie:
- Is veel communicatie mogelijk of noodzakelijk?
4. Aard van het werk:
- Hoe moeilijk is het werk?
5. Deskundigheid van medewerkers:
- Is de deskundigheid van de medewerkers in overeenstemming met het werk?

6. Stijl van leidinggeven:
- Wilt iemand alles individueel doen en niks overlaten aan andere?

Mensbeeld bij theorie X:
- Een negatief mensbeeld, zoals:
1. Elke werknemer is lui en wil liever niet werken.
2. Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen.
3. Je moet ze dwingen om te presteren.

Mensbeeld bij theorie Y:
- Een positiever mensbeeld:
1. Werken is natuurlijk, mensen willen werken.
2. Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen.
3. Aandacht motiveert mensen (HRM).
4. Medewerkers willen meedenken (HRM).

Leiderschapsstijlen:
1. Autocratisch leiderschap:
- Een taakgerichte manier van leidinggeven met een alleenheerser, de medewerker heeft niets te zeggen.
2. Democratisch leiderschap:
- Een mensgerichte manier van leidinggeven, medewerkers mogen meebeslissen.
3. Laissez-faire-leiderschap:

- De medewerker heeft alle vrijheid.
4. Ondersteunend leiderschap:
- De leider streeft naar een goede teamgeest dat vaak ten koste gaat van de taken.
5. Participerend leiderschap:
- Managers en medewerkers delen informatie en macht.
6. Flexibele leiderschap:
- De manier van leidinggeven hangt af van de situatie, soms ondersteunend soms…

Wat is het grootste verschil tussen de managerial grid van Blake en Mouton en situatiegericht leidinggeven aan de andere kant?:
• Blake en Mouton gaan ervan uit dat mensen en omstandigheden stabiele factoren zijn.
• Situatiegericht leidinggeven gaat men ervan uit dat ieder mens en omgeving anders is, en dat er dus een andere stijl van leidinggeven vereist is (contingentiebenadering).

6 Managementmethoden en kenmerken:
1. Integraal management:

- Er wordt veel gebruik gemaakt van stafdiensten omdat de manager verantwoordelijk is voor alle aspecten van het beleid.
2. Management by direction:
- Hoort het mensbeeld van theorie X.
3. Management by objectives:
- Doelen worden opgesteld in overleg tussen managers en medewerkers waardoor de eenheid van leiding zou moeten verbeteren.
4. Management by exception:
- Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun taken en de manager grijpt alleen in als normen worden overschreden.
5. Management by walking around:
- Managers zijn voortdurend in de buurt van het personeel waardoor het personeel zich gecontroleerd voelt.
6. Management by delegation:
- Taken door de manager worden overgedragen. Niet alleen taken maar ook bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten worden overgedragen om echt te kunnen spreken van delegeren.

Taakdelegatie:
1. Structurele delegatie:
- Een permanente vorm van delegeren. Een manager kan niet zonder meer taken structureel delegeren. Hij of zij is dan namelijk bezig met functievorming of functieverandering.
2. Incidentele delegatie:

- Komt voor als zich een nieuwe, tijdelijke taak voordoet, die niemand in zijn functiebeschrijving heeft staan.

Voor het delegeren van taken moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan:
1. De functionaris aan wie een taak wordt gedelegeerd, moet voldoende deskundigheid hebben om de taak uit te voeren.
2. De functionaris aan wie de taak wordt gedelegeerd, moet beschikken over voldoende tijd en de juiste middelen om de taak uit te voeren.
3. De opdracht moet duidelijk zijn.
4. De functionaris moet de te delegeren taak accepteren.