Management & Organisatie

§4.1 Organisatietheorieën

Scientific management: de juiste persoon op de juiste plek
• Objectieve productienormen: hierbij worden normen vastgesteld die niet worden beïnvloed door de beoordeling van degene die de prestaties meet.
Algemene managementtheorie: hoe je een organisatie van bovenaf het beste kan
leiden.
• 5 essentiële elementen (van leiding geven): 1. vooruitzien en plannen
2. organiseren
3. eenheid van bevel
4. coördineren
5. controleren
Human-relationsbeweging: aandacht voor menselijke aspecten verhoogd prestatie
(oftewel: aandacht voor de mens)
Revisionisme: technische en sociale organisatie.
• Managerial grid: aandacht voor de mens en organisatie
• Linkig-pinmodel: verbindende factor tussen werkgever en werknemer
Systeemtheorie: open systeem = systeem dat een wisselwerking met de omgeving
heeft
Contingentiebenadering: situatie gebonden.

§4.2 & 4.3 lijn(-staf)organisatie

Directie





Teamleider Teamleider Teamleider



Leraar Leraar


§4.4 Andere organisatiestructuren

Projectorganisatie: grote onderneming waar veel deskundigheid aanwezig is. Voor
de uitvoering van een ingewikkeld project kan de onderneming specialisten op verschillende terreinen bij elkaar in een groep plaatsen. Aan het hoofd van de groep staat de projectleider.


§4.5 Besluitvorming

Besluitvorming: een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven
• medezeggenschap: de leden van de groep hebben een beslissende stem in de besluitvorming
• inspraak: iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet met die opvattingen rekening houden

§ 4.6 Besluitvormingsfasen

1. onderwerp vaststellen: het vastgestelde onderwerp kan gaan over
probleemstelling of kansbenutting
2. alternatieven verzamelen: keuzemogelijkheden zien te vinden om het
probleem op te lossen.
3. gevolgen per alternatief aangeven: van elk alternatief maak je een overzicht
van voor- en nadelen. Ook schat je de
mogelijke gevolgen of resultaten in per
alternatief.
4. keuze maken: het beste alternatief wordt gekozen.

§4.7 Besluitvormingsregels

Eenmansbesluit: neemt één functionaris op grond van de aan hem toegewezen
bevoegdheden
Minderheidsbesluit: bij dit besluit neemt een minderheid van de groep het besluit,
de meerderheid heeft geen bezwaar of geen mening
Meerderheidsbesluit: meeste stemmen gelden (oftewel: democratisch beginsel)
Unanimiteit: iedereen moet het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn
Consensus: de meerderheid beslist op voorwaarde dat de minderheid het besluit
accepteert
Veto: 1 deelnemer kan zelfs zonder argumenten een besluit tegenhouden. Zelfs als
de rest voor het besluit is.

§4.8 Besluitvormingsmethoden

Intuïtieve methode: besluiten op gevoelsmatige, niet-rationele gronden.
Ervaringsmethode: beslist iemand op basis van ervaringen in soortgelijke situaties
• inflexibiliteit: gevaarlijk nadeel van deze methode, beslissingen worden genomen omdat ze altijd zo werden genomen, maar beslissingen die vorig jaar goed waren kunnen nu de verkeerde zijn
Rationeel-systematische methode: hierbij wordt het besluit hoofdzakelijk
genomen op grond van verstandelijke
afweging en systematische keuze voor het
beste alternatief

§5.1 omspanningsvermogen en spanwijdte

Voorbeeld 5.1: Manager Hans Kroop geeft leiding aan 12 medewerkers. Het
omspanningsvermogen van Hans is 20.

Vraag: A. Hoe groot is de spanwijdte van Hans?
B. Heeft Hans tijd over of komt hij tijd te kort?

Antwoord: A. De spanwijdte is het aantal personen aan wie Hans werkelijke leiding geeft;
dat zijn er 12.
B. Het omspanningsvermogen is 10 en de spanwijdte is 12. Hans zou aan
meer mensen leiding kunnen geven. Dat wil niet zeggen dat hij tijd over
heeft. Misschien besteedt hij wel meer aandacht aan andere taken. Daar is
zonder extra gegevens weinig over te zeggen.


§ 5.2 Theorie X en theorie Y

Theorie X: staat voor een negatief mensbeeld. Managers die theorie X als visie
Hebben, denken als volgt over hun medewerkers:
- de gemiddelde medewerker is lui en wil liever niet werken
- medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen
- medewerkers moeten gedwongen worden prestaties te leveren
• autoritaire stijl: werken met belonen en straffen en medewerkers worden nauwelijks of niet betrokken bij de besluitvorming
• selffulfilling prophecy: theorie X werkt vaak zo: onder het motto: ‘als jij vindt dat ik lui ben, wil ik me best zo gedragen’ stellen medewerkers zich precies zo op als hun manager hen ziet, de manager voelt zich daardoor weer gelegitimeerd door te zeggen: ‘zie je wel dat ik gelijk heb!’
• verandering van opvattingen: deze vicieuze cirkel (zoals die hier boven is besproken) is alleen te doorbreken door de opvattingen van de manager te veranderen.

Theorie Y: het tegenovergestelde van theorie X. Managers met theorie Y als visie
hebben een veel positiever mensbeeld. Hun opvattingen zijn:
- werken is natuurlijk, net zo natuurlijk als spelen.
- Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen
- Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook sterk motiverend
- Medewerkers zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen voor problemen

§5.3 Leiderschapsstijlen

Autocratisch leiderschap: een autocraat is een alleenheerser. Met autocratisch
leiderschap bedoelen we een taakgerichte manier van
leidinggeven
Democratisch leiderschap: democratie is een staatsvorm waarbij het volk zichzelf
regeert en vrijelijk zijn meningen en wensen kan uiten.
Democratische leiderschap is dus mensgericht.
Laissez-faire-leiderschap: laisser faire - laat maar doen – is het vrijlaten van
mensen. Bij laissez-faire-leiderschap heeft de
medewerker grote vrijheid, de manager oefent
nauwelijks persoonlijke invloed uit. De manager geeft
veel taken over (delegatie) aan het uitvoerend niveau
Ondersteunend leiderschap: hierbij staat het welbevinden van medewerkers
voorop.
• kenmerkend bij dit soort leiderschap is het voortdurend streven naar teamgeest
Participerend leiderschap: participeren betekent deelnemen. Bij participerend
leiderschap delen de medewerkers informatie en macht.
• Voorwaarden: - medewerkers moeten een positieve houding hebben
tegenover participerend leiderschap
- alle medewerkers en managers moeten meedoen;
anders heeft deze stijl geen schijn van kans. Als een
deel van de medewerkers zich eraan onttrekt, moet
de manager ten opzichte van het terugvallen op de
autocratische stijl. Binnen één team zijn die 2 stijlen
niet verenigbaar
- medewerkers beschikken over voldoende kennis en vaardigheden

Flexibel leiderschap: is ontstaan als gevolg van de contingentiebenadering: er is
niet één stijl van leidinggeven die in elke situatie juist is. De
beste manier van handelen is situatiegebonden. De flexibele
manager kiest uit de voorgaande indelingen zo veel mogelijk
dié stijl die op een bepaald moment, in een bepaalde situatie
voor bepaalde medewerkers de juiste is.

§5.5 Managementmethoden

Eenheid van leiding: dit betekent dat iedere medewerker hetzelfde doel nastreeft
Onderling overleg: organisatiedoelen en individuele doelen van medewerkers
worden daarmee beter op elkaar afgestemd
Vastgestelde grenzen: bij management by exception (MBE) worden normen
gekoppeld aan doelstellingen om afwijkingen van die
normen vast te stellen, is een uitgebreid controlesysteem
nodig. Aan de hand van dat systeem kunnen medewerkers,
binnen vastgestelde grenzen, hun eigen voortgang
controleren en bijsturen.
Delegeren van taken: is het overdragen van taken aan één of meer anderen.
Onlosmakelijke eenheid: Bij taakdelegatie gaat het ook over het
delegeren van de bijbehorende verantwoordelijkheden en
bevoegdheden. Taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden vormen namelijk een
onlosmakelijke eenheid
Functievorming: Structurele delegatie is een permanente vorm van delegeren. Een
manager kan niet zonder meer taken structureel delegeren. Hij of
zij is dan namelijk bezig met functievorming of -verandering.

§6.2 Uitbreiding van het ZMBO-model

Voorbeeld 6.2:
Vraag: A. Wie is de zender en wie is de ontvanger in het antwoord van Rob?


Antwoord: A. Als Rob de vraag van Anneke beantwoordt, geeft hij feedback. Bij het geven van
feedback is Rob de zender en Anneke de ontvanger

Coderen en decoderen: coderen: het vormgeven van de boodschap
decoderen: het vertalen van de boodschap door de
ontvanger
• Coderingsproces: omdat de zender een idee, een gedachte of gevoelens heeft die hij aan een ander wil overbrengen, zet hij het idee, de gedachte of de gevoelens om in begrijpelijke tekens.
• Interpreteren: zichzelf afvragen wat voor waarde de boodschap voor hem heeft
Referentiekader: iedere persoon heeft eigen gevoelens, waarden, normen en
ideeën of meningen. De mix van deze elementen noemen we het
referentiekader
• Filter: zowel de zender als de ontvanger kunnen last hebben van een filter. Bij de zender werkt de filter belemmerend wanneer hij geen rekening houdt met het referentiekader van de ontvanger.


Feedback: De reactie van de ontvanger op de boodschap van de zender
Terugkoppeling: als de zender vervolgens weer reageert op de feedback van de
ontvanger, is er sprake van terugkoppeling.
Follow-up: als uit de gegeven feedback blijkt dat de ontvanger de boodschap
duidelijk heeft begrepen, kan de zender verder gaan met zijn boodschap

§6.3 Verstorende elementen in het ZMBO-model

Ruis: iedere verstoring of ongunstige beïnvloeding tijdens het transport van een
boodschap
Redundantie: overtolligheid of overbodigheid, een ‘teveel’, in de communicatie

§6.4 Richting van de communicatie

Verticale communicatie: verloopt verticaal tussen hogere en lagere functies.
• Bottom-up communicatie: laag naar hoog, medewerkers maken hun meningen en voorkeuren duidelijk naar hun managers
• Top-down communicatie: hoog naar laag, management stuur informatie naar beneden
Horizontale communicatie: bevordert samenwerking tussen afdelingen, het gaat
om communicatie van werknemers van gelijke niveaus
• Passarelle: communicatie tussen bijv. managers van verschillende afdelingen
Diagonale communicatie: net als bij horizontale communicatie gaat het bij
diagonale communicatie om uitwisseling tussen
verschillende afdelingen, maar bij diagonale
communicatie zijn werknemers van ongelijk niveau
betrokken.