Hoofdstuk 4; Organisatie en besluitvorming.
§1. Organisatietheorieën.
• Scientific management.
- Wetenschapper = Taylor. Taylor probeerde objectieve productienormen vast te stellen. Daarbij worden normen vastgesteld die niet worden beïnvloed door de (subjectieve) beoordeling van degene die de prestaties meet.
- Oplossingen voor technische problemen.
- Het doel is een meest efficiënte manier om te produceren.
• Algemene managementtheorie.
- Wetenschapper = Henri Fayol.
- Organisatieprobleem: hoe kan je een organisatie van bovenaf het beste leiden.
- Zijn bekendste richtlijnen zijn 5 essentiële elementen van leidinggeven:
Vooruitzien en plannen;
Organiseren;
Eenheid van bevel;
Coördineren;
Controleren.
• Human-relationsbeweging.
- Wetenschapper = Elton Mayo.
- Hij hield zich bezig met onderzoek naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden.
- Mayo concludeerde dat alleen al de aandacht voor menselijke aspecten de prestatie verhoogde.
• Revisionisme.
- Wetenschappers = Blake & Mouton.
- Zij ontwikkelden een model met stijlen van leidinggeven: de managerial grid.
- Meest bekende vertegenwoordiger is Likert: ontwikkelde een overlegmodel met overlappende groepsstructuren, bekend onder de naam linking-pinmodel. (zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.4 par.1)
- Revisionisme benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij democratisering en humanisering van arbeid centraal staan.
• Systeemtheorie.
- Systemen die een wisselwerking met de omgeving hebben.
- Aandacht gaat niet alleen uit naar de verhoudingen in de organisatie zelf (intern), maar ook naar de relaties en de wisselwerking met de externe omgeving.
• Contingentiebenadering.
- Gaat ervan uit dat er geen standaardorganisatiestructuren en standaardmanagementopvattingen kunnen bestaan.
- Organisatiestructuren en managementopvattingen zijn situatiegebonden.
§2. Lijnorganisatie.
Lijnorganisatie= een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen. (zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.4 par.2)
Eenheid van bevel= iedereen in het schema heeft slechts één baas en het is dan ook duidelijk wie leiding geeft aan wie.
Organigram= overzicht van de organisatiestructuren.
• Doel van een organigram:
- het duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen en de zeggenschap (dus wie neemt de leiding);
- de leiding helpen om overzicht te houden;
- anderen inzicht geven in de organisatie.
• Voordelen van de lijnorganisatie:
- Een duidelijk en eenvoudig systeem.
- Bevoegdheden zijn goed afgebakend (het is duidelijk wie de baas is).
- Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald.
- Beslissingen nemen gaat snel.
• Nadelen van de lijnorganisatie:
- Leidt gemakkelijk tot bureaucratie: veel regels en een massa papier.
- Elke afdeling staat te veel op zichzelf.
- Gebrek aan gespecialiseerd personeel. Ver doorgevoerde arbeidsverdeling komt dan ook nauwelijks voor.
- Managers krijgen een te zware verantwoordelijkheid met te veel taken.
- Er is een geringe flexibiliteit.
§3. Lijn-staforganisatie.
Staf van deskundigen= mensen die zich op een bepaald terrein hebben gespecialiseerd.
Lijn-staforganisatie= een lijnorganisatie waaraan 1 of meer stafafdelingen zijn toegevoegd. (zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.4 par.3)
- De lijn-staforganisatie komt voort uit de lijnorganisatie.
• Taken voor de staf:
- het voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden;
- voorlichting geven;
- adviezen verschaffen aan het management;
- controlewerkzaamheden verrichten;
- onderzoek en productontwikkeling realiseren (bij productontwikkeling ontwikkelt de organisatie nieuwe of verbeterde producten om de afzet te vergroten).
Staffunctionarissen zijn de adviseurs van lijnfunctionarissen. Soms krijt hij functionele bevoegdheden.
• Voordelen van de lijn-staforganisatie:
- Er is eenheid van bevel.
- Er worden deskundigen, vakspecialisten ingeschakeld.
- Door de staf kan een betere samenwerking tussen verschillende afdelingen tot stand worden gebracht.
- Lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf. Aantal medewerkers aan wie ze leiding geven kan groter zijn.
• Nadelen van de lijn-staforganisatie:
- De kans bestaat dat een staf te veel theoretisch bezig is en niet of onvoldoende kijkt naar wat nodig is.
- De staf draagt geen verantwoordelijkheid voor de verkregen resultaten.
- De staf heeft snel de neiging om te proberen een uitbreiding te realiseren.
- Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen; dat ondermijnt de positie van de lijnfunctionaris.
- Staf- en lijnafdelingen leiden te veel een eigen leven en houden onvoldoende contact met elkaar
§4. Andere organisatiestructuren.
• Projectorganisatie(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.4 par.4):
- Binnen grotere onderneming: veel deskundigheid.
- Ingewikkeld project: onderneming kan specialisten op verschillende terreinen bij elkaar in een groep plaatsen. Aan het hoofd staat de projectleider.
- Projectgroep= tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaat uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaald doel te realiseren.
• Matrixorganisatie(zie voor het schema: blz. 77 van het boek):
- Lijn- en staffunctionarissen werken niet naast elkaar maar met elkaar.
• Ententestructuur:
- Horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking in plaats van onderschikking.
- Kenmerkend:
Verdeling in beslissingsgebieden;
Beslissingen in het collectieve gebied worden met volledige overeenstemming genomen.
§5. Besluitvorming.
• Besluitvorming=een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven.
Individueel besluit=besluit genomen door de functionaris die daartoe bevoegd is. Kan horen tot iemand zijn functie.
Gezamenlijk besluit=worden door heel de groep genomen.
• Inspraak:
- Iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet met die opvattingen rekening houden.
- Gezamenlijke besluitvorming
• Medezeggenschap:
- Iedereen van de groep heeft een beslissende stem in de besluitvorming.
§6. Besluitvormingsfasen.
4 verschillende fasen:
1) Onderwerp vaststellen:
- Probleem: als er een verschil bestaat tussen de werkelijke en wenselijke situatie.
- Kansbenutting: nemen we een besluit zonder dat er sprake is van een echt wenselijke situatie.
2) Alternatieven verzamelen:
- Besluitvorm: minimaal 2 alternatieven (bijv. wel of niet)
3) Gevolgen per alternatief aangeven:
- Kijken naar haalbaarheid per alternatief.
- Overzicht van voor- en nadelen per alternatief, inschatten van gevolgen of resultaten, ordenen van gevolgen involgorde van belangrijkheid.
4) Keuze maken:
- Beste alternatief kiezen.
- Feitelijk besluit.
§7. Besluitvormingsregels.
Bij besluitvorming is belangrijk van tevoren vast te stellen hoe het besluit genomen wordt.
• Eenmansbesluit: neemt 1 functionaris op grond van de aan hem toegewezen bevoegdheden.
• Minderheidsbesluit: minderheid van de groep neemt besluit. Meerderheid heeft geen bezwaar of geen mening.
• Meerderheidsbesluit: ‘de meeste stemmen gelden’.
• Unanimiteit: iedereen moet het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn. Zo niet; heroverweging.
• Consensus: de meerderheid beslist op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert. Verschil met unanimiteit=accepteren is anders dan het er mee eens zijn.
• Veto: 1 deelnemer, zelfs zonder argumenten, kan het besluit tegen houden. (VN: 1 land kan iets weigeren als de rest het wel accepteert.
§8. Besluitvormingsmethoden.
• Intuïtieve methode:
- Besluiten op gevoelsmatige, niet rationele gronden.
- Niet rationeel: vaak moeilijk aan anderen uit te leggen. Ervaring speelt een belangrijke rol.
• Ervaringsmethode:
- Beslissing op ervaring in soortgelijke situaties.
- Gevaarlijk nadeel=inflexibiliteit: beslissingen werden genomen omdat ze altijd zo werden genomen, maar problemen en vragen veranderen.
• Rationeel-systematische methoden:
- Besluit wordt genomen op grond van verstandelijke afweging en systematische keuze voor het beste alternatief.
- Nadeel= veel tijd nodig voor voorbereiding en overleg.
Hoofdstuk 5; Leiderschap.
§1. Omspanningsvermogen en spanwijdte.
• Managers op verschillende organisatieniveaus van boven naar beneden(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.5 par.1):
- Topmanagement: directie of Raad van Beheer (Raad van Bestuur);
- Hoger management: divisieleiding, sector- of regiomanagers;
- Middenmanagement: afdelingsmanagers;
- Lager management: teamleiders;
- Niet-leidinggevend personeel.
• Omvang werkterrein= Wat moet een manager aankunnen? Aan hoeveel mensen kan hij of zij maximaal leiding geven? Standaardantwoord bestaat niet, iedere situatie is anders.
Omspanningsvermogen= het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven.
( let op! effectief leiding geven= zodanig leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijke kosten, met optimaal gebruik van middelen, gerealiseerd wordt.)
Spanwijdte/span of control= het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven.
• Andere factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden:
- Organisatie structuur: kan leiding gevende beroep doen op staf- en ondersteunende diensten?
- Communicatie: mogelijk of noodzakelijk? Welke communicatiehulpmiddelen zijn er?
- Bouwkundige situatie: grote organisatie met lange loopafstanden, of ligt alles dicht bij elkaar?
- Aard van het werk: moeilijkheidsgraad?
- Deskundigheid van medewerkers: is deze in overeenstemming met het werk? Laaggeschoold= veel aandacht, hooggeschoold= zelfstandig werk.
- Stijl van leidinggeven: manager die alles zelf wil doen heeft het drukker dan zijn collega die veel aan anderen overlaat.
§2. Theorie X en theorie Y (Mc Gregor).
• Theorie X:
- Negatief mensbeeld
Managers die deze theorie als visie hebben, denken als volgt:
De gemiddelde medewerker is lui en wil liever niet werken.
Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen.
Medewerkers moeten gedwongen worden prestaties te leveren.
- Autoritaire stijl van leidinggeven.
Werkt met belonen en straffen, medewerkers worden niet of nauwelijks bij de besluitvorming betrokken.
- Selffulfilling prophecy: “Als jij vindt dat ik lui ben, wil ik me best zo gedragen”. Dit wordt een vicieuze cirkel welke alleen te doorbreken is door de opvatting van de manager te veranderen.
• Theorie Y(tegenovergestelde van theorie X):
- Positief mensbeeld:
Opvattingen:
Werken is natuurlijk, net zo natuurlijk als spelen.
Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen.
Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook sterk motiverend.
Medewerkers zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen voor problemen.
§3. Leiderschapsstijlen.
Bekijken van leidinggeven vanuit het gedrag van de manager.
• Autocratisch leiderschap:
- Taakgerichte manier van leidinggeven en autoritair.
- Alleen heerser.
• Democratisch leiderschap:
- Het volk regeert zichzelf (door vertegenwoordigers) en ze kunnen vrijelijk hun meningen en wensen uiten.
- Mensgericht.
- Manager: gericht op motivatie en welbevinden van werknemers.
• Laissez-faire-leiderschap:
- Laat maar doen=vrijlaten van mensen.
- De medewerker heeft grote vrijheid.
- Manager: richt nauwelijks persoonlijke invloed uit.
• Ondersteunend leiderschap:
- Welbevinden van medewerker staat voorop.
- Kenmerkend is het voortdurend streven naar een goede teamgeest.
• Participerend leiderschap:
- Manager en medewerkers delen informatie en macht.
- Voorwaarden voor deze stijl:
Medewerkers moeten een positieve houding hebben tegenover participerend leiderschap.
Alle medewerkers en managers moeten meedoen.
Medewerkers beschikken over voldoende kennis en vaardigheden.
• Flexibel leiderschap:
- Stijl hangt af van situatie (situatiegericht).
§4. Managerial grid van Blake en Mouton.
• Blake en Mouton beoordelen leiderschapsstijlen op 2 aspechten:
- Aandacht van de manager voor de taken.
- Aandacht van de manager voor de mens.
• Managerial grid= schema waarin de 2 aspecten werden uitgewerkt: verticale as = aandacht van de manger voor de mens, horizontale as = aandacht voor de taken. (zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.5 par.4)
• De mate van aandacht die de manager aan taken of mensen geeft, wordt in de grid uitgedrukt als een score van 1 tot 9. 1: zeer geringe aandacht, 9: maximale aandacht.
• Blake en Mouton beschrijven 5 hoofdstijlen:
1) 1,1-stijl: Improverished (deserteur)
- Eigenlijk geen sprake van leidinggeven.
- Manager beperkt zicht tot het hoogst noodzakelijke om niet direct in conflict te komen met de andere organisatieleden.
2) 1,9-stijl: Country club management (zendeling)
- Veel aandacht voor behoeften en wensen van medewerkers.
- Onderlinge relaties uitstekend, laag werktempo.
3) 9,1-stijl: Task (autocraat)
- Nadruk ligt geheel op taken. Manager probeert een hoog productieresultaat te bereiken.
- Aandacht voor menselijke taken is gering.
4) 5,5-stijl: Middle of the road (compromissenzoeker)
- Wordt gezocht naar een compromise tussen productie-eisen en behoefte aan aandacht van medewerkers.
5) 9,9-stijl: Team (doelmatig leider)
- Manager heeft veel aandacht voor zowel medewerkers als taken.
- Grote inzet van medewerkers en goede onderlinge band.
• Situatie gericht leidinggeven:
- Iedere medewerker en omgeving is anders, andere stijl van leidinggeven vereist.
§5. Managementmethoden.
De methoden waarop managers al hun taken kunnen vervullen. Het geven van leiding is één van de taken; nu gaat het over alle taken.
• Integraal management:
- Manager of groep managers is verantwoordelijk voor alle aspecten van het beleid.
• Management by direction:
- Theorie X.
- Manager geeft gedetailleerde aanwijzingen en controleert streng, eigen inbreng is niet welkom.
• Management by objectives:
- Vaststellen van doelen, bepaald door de manager en medewerking in overleg.
- Eenheid van leiding: iedere medewerker streeft hetzelfde doel na.
- Onderling overleg: voor het afstemmen van doelen.
• Management by exception:
- Normen worden gekoppeld aan de doelstellingen.
- Binnen vastgestelde grenzen van een controlesysteem kunnen medewerkers hun eigen voortgang controleren en bijsturen.
• Management by walking around:
- Manager is vaak aanwezig op de werkplek.
- Tijdrovend, minder tijd voor andere managementtaken.
- Kan demotiverend overkomen op werkenmers. Voelen zich gecontroleerd en ervaren geen vertrouwen.
• Management bij delegation:
- Delegeren van taken= overdragen van taken aan één of meer anderen.
- Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden: onlosmakelijke eenheid.
- Taakdelegatie, 2 vormen:
Structurele delegatie = permanente vorm van delegatie. Manager kan niet zonder meer taken structureel delegeren.
Incidentele delegatie = wanneer een nieuwe, tijdelijke taak zich voordoet.
- Voorwaarden voor het delegeren van taken:
Functionaris aan wie een taak wordt gedelegeerd moet voldoende deskundigheid hebben om de taak uit te voeren.
Functionaris aan wie de taak wordt gedelegeerd, moet beschikken over voldoende tijd en de juiste middelen om de taak uit te voeren.
De opdracht moet duidelijk zijn.
De functionaris moet de te delegeren taak accepteren.
§6. Humanresourcesmanagement (HRM).
• HRM= op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers als organisatie.
- Gaat ervan uit dat mensen onbenutte capaciteiten hebben.
• Invoering van HRM:
- Keuze voor HRM = strategische keuze: heeft weerslag op hele organisatie. Wordt op topmanagement gemaakt.
- Voorwaarden:
Management is werkelijk overtuigd van het belang van menselijke inzet en laat dit ook merken.
Het management richt zich bij beleids- en besluitvorming systematisch op integratie van het personeelsbeleid in het totaalbeleid.
Het management beschikt over een samenhangend systeem van uitgangspunten,doelen, managementtechnieken en individuele personeelsontwikkelings- en begeleidingssystemen.
• Kritische kanttekeningen bij HRM:
Kritiek:
- Risico van inflexibiliteit.
- Risico van selectief personeelsbeleid.
- Risico van ondoelmatigheid.
- Risico van te individualistische werkhouding.
Hoofdstuk 6; Communicatieproces.
§1. Definitie van communicatie.
• Communicatie= gedachten tussen personen worden uitgewisseld: iemand laat iemand anders iets weten, of wil iets van iemand anders weten.
Communicatieproces= proces waarbij minimaal 2 personen of organisaties betrokken zijn.
• Redenen voor communicaties:
1) Het vragen om informatie.
- Uit belangstelling of benodigde gegevens.
2) Het geven van informatie.
- Wanneer iemand er om vraagt, hoeft niet altijd.
3) Het beïnvloeden van houding of gedrag.
- = doel van communicatie.
- ZMBO-model = zender stuurt met behulp van een Medium een Boodschap naar 1 of meer ontvangers. (zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.1)
• Zender en ontvanger
- Zender= persoon of organisatie die in het communicatieproces iets aan een ader laat weten.
- Verzendmethode= het medium.
• Medium:
- Datgene wat nodig is om de boodschap over te dragen.
• Boodschap:
- Boodschap = bevat feitelijke inhoud van de communicatie; inhoud is voor de ontvanger te registreren, te horen of te zien.
- 4 aspecten of functies van de boodschap:
1) Referentiële functie:
- Omvat de inhoud van de boodschap, de informatie die wordt overgebracht.
2) Expressieve functie:
- Deel van de boodschap dat een beeld van de zender geeft.
3) Relationele functie:
- Door communicatie ontstaat een relatie tussen zender en ontvanger.
- Zegt iets over de manier waarop beide partijen elkaar waarderen en de mate waarin de zender de ontvanger stuurt of juist vrijlaat.
4) Appellerende functie:
- Dit deel van de boodschap gaat over de vraag welk effect de zender bij de ontvanger wil bereiken.
- Doet een beroep op de ontvanger om iets te doen, iets te laten of om een bepaald standpunt in te nemen.
§2. Uitbreiding van het ZMBO-model.
• Aspecten die rol spelen bij de werking van het ZMBO-model:
- Coderen en decoderen:
Coderen = vormgeven van de boodschap.
Decoderen = vertalen van de boodschap door de ontvanger.
Coderingsproces = omzetten van ideeën, gedachten of gevoelens in begrijpelijke tekens.
Interpreteren = zichzelf afvragen wat voor waarde de boodschap heeft.
- Referentiekader:
Mix van de volgende elementen(ook wel referentiekader genoemd): gevoelens, waarden, normen en ideeën of meningen.
Ontstaat door biologische factoren, ervaringen, milieu, opleiding en opvoeding.
Zowel de zender als de ontvanger kunnen last hebben van een filter.
- Feedback(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.2):
Reactie van de ontvanger op de boodschap van de zender.
- Terugkoppeling(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.2):
Wanneer de zender reageert op de feedback van de ontvanger.
Vervolg van cmmunicatieproces.
- Follow-up:
Dat de zender verder kan gaan met zijn boodschap als blijkt dat de ontvanger de boodschap duidelijk heeft ontvangen.
§3. Verstorende elementen in het ZMBO-model.
• Ruis = iedere verstoring of ongunstige beïnvloeding tijden het transport van een boodschap.
Oorzaken van ruis kan liggen bij de omgeving, de zender of de ontvanger:
1) Externe ruis:
- Wanneer de oorzaak van de ruis in de omgeving ligt (geluid, temperatuur, lichtinval ect.)
2) Interne ruis:
- Wanneer de ruis bij de zender of ontvanger ligt.
3) Non-intentionele ruis:
- Ruis die niet opzettelijk als ruis is bedoeld (bijv. een onduidelijk verhaal).
4) Intentionele ruis:
- Door de ontvanger of zender daadwerkelijk als ruis bedoelt.
• Redundantie
- = overtolligheid of overbodigheid, een ‘teveel’, in de communicatie. Hoeft niet bewust.
- Functionele redundantie = bewuste overtolligheid die toegevoegd is aan de boodschap om het beter te laten overkomen.
- Disfunctionele redundantie= te veel irrelevante details: wekt ergernis op en heeft een direct negatieve invloed op de communicatie.
§4. Richting van de communicatie.
Formele communicatie in verschillende richtingen:
• Verticale communicatie(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.4):
- Loopt verticaal tussen hogere en lagere functies.
- Top-down communicatie= wanneer de communicatie van hoog naar laag gaat.
- Het management stuurt informatie naar beneden. Om beleidsbeslissingen voor medewerkers te verantwoorden en begrijpelijk te maken.
- Bottom up communicatie= wanneer de communicatie van laag naar hoog gaat.
- Medewerkers maken hun meningen en voorkeuren duidelijk naar hun managers.
- Kan ook weegegeven worden in organigram. (zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.4)
- Voordeel: communicatie is erg duidelijk.
- Nadeel: communicatie kan lang duren.
• Horizontale communicatie(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.4):
- Bevordert samenwerking tussen afdelingen.
- Communicatie tussen werknemers van gelijk niveau: bijv. tussen managers van verschillende afdelingen= passerelle (betekent letterlijk: ’smalle loopbrug’)
• Diagonale communicatie(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.4):
- Uitwisseling tussen verschillende afdelingen.
- Werknemers van ongelijk niveau zijn hierbij betrokken.
Hoofdstuk 7; Communicatievormen.
§1. Mondelinge en schriftelijke communicatie.
• Mondeling communicatie = alle communicatie waarbij we spreken.
- Nadeel: moeilijk voor de ontvanger om alles te onthouden.
- Voordeel: wordt ondersteund door non-verbale communicatie intonatie, stemvolume, etc.
• Schriftelijke communicatie = alle communicatie die geschreven is.
- Nadelen: verloopt niet spontaan en geschreven tekst komt erg nadrukkelijk over.
§2. Verbale en non-verbale communicatie.
• Verbale communicatie = alle communicatie waarbij we geschreven of gesproken hebben (alle teksten).
- Alle teksten, of ze nu in druk verschenen zijn of uitgesproken worden.
• Non verbale communicatie = alle communicatie waarbij we geen woorden gebruiken (afbeeldingen en lichaamstaal.
- Afbeeldingen, bijv. grafieken, maquette (van een bouwplan) & pictogrammen.
- Lichaamstaal:
Houding: manier waarop iemand staat of zit en de gehanteerde afstand tot anderen.
Gebaren: bewegingen die met de handen worden gemaakt.
Mimiek: gezichtsuitdrukking.
Intonatie: manier waarop iemand klink; toonhoogtes/stemgebruik.
Vocale communicatie: alle geluiden die geen tekst zijn (grommen/hmm)
§3. Eenzijdige, tweezijdige of meerzijdige communicatie.
• Eenzijdige communicatie = de zender brengt een boodschap over naar de ontvanger en geeft de ontvanger geen waarneembare feedback.
- Bijv. als een artiest optreedt. Zodra het publiek hem een applaus geeft is het een tweezijdige communicatie. Ook als ontvangers van reclameboodschappen als reactie daarop de betrokken producten vaker aanschaffen dan voorheen.
• Tweezijdige communicatie = de ontvanger geeft feedback op de boodschap van de zender, de communicatie gaat twee richtingen uit.
• Meerzijdige communicatie = wanneer meer zenders en meer ontvangers met elkaar in contact komen. (zie voor eventueel het schema: blz. 121 van het boek)
§4. Formele en informele communicatie.
• Formele communicatie = alle communicatie binnen een organisatie die officieel is vastgelegd en volgens vaste lijnen en structuren verloopt.
• Informele communicatie = alle communicatie die niet door vaste regels en structuren wordt bepaald. (= bijv. een spontane discussie)
§5. Persoonlijke communicatie en massacommunicatie.
• Actie en reactie = vindt plaats tussen personen die met elkaar communiceren.
- Zender: zegt of vraagt iets = actie
- Ontvanger: feedback = reactie
• Massacommunicatie = richt zich op de massa, grote groepen mensen
- Massamedia = kranten, radio, televisie, internet.
§6. Gesprekken.
• Tweegesprek = gesprek tussen twee personen.
• Formeel tweegesprek:
1. Het doel is van tevoren vastgesteld.
2. Er is een gespreksleider die bepaalt wat er wordt besproken en op welke manier.
3. Het gespreksonderwerp is bij beide gesprekspartners bekend.
• Algemene gesprekstechniek: 2 fasen:
1. Voorbereiding van het gesprek:
- Hoofd- en subdoelen van het gesprek vaststellen (inhoud van gesprek)
- Nadenken over de relatie tussen de gesprekspartners
- Planning van gesprek maken
- Structuur van gesprek bepalen
2. Voeren van het gesprek:
- Social talk = begin van het gesprek met een algemeen onderwerp.
- Gespreksleider:
Beschikt over luistervaardigheid
Beschikt over regulerende vaardigheden en kan samenvatten
Beschikt over assertieve vaardigheden
Weet juiste vragen te stellen
• Gesloten vraag = vraag waarop maar één antwoord mogelijk is (ja/nee)
Openvraag = alle soorten antwoorden zijn mogelijk: kan niet antwoorden met ja en nee
§7. Problemen bij gesprekken.
Veelvoorkomende problemen:
• Halo-effect
- Hele positieve uitstraling van één goede eigenschap, alle andere eigenschappen worden daardoor overheerst.
• Horneffect
- Omgekeerde van het halo-effect: één slechte eigenschap overheerst alle andere (ook de goede).
• Stereotypering
- Verwachting van bepaalde eigenschappen op grond van iemands geslacht of achtergrond.
• Projectie
- Gespreksleider vergelijkt de medewerker onwillekeurig met zichzelf of met collega’s. de eigenschappen van de één worden geprojecteerd met de ander.
• Suggestie
- Een spreker dringt een mening zo op dat een open gesprek niet meer mogelijk is.
§8. Toespraken.
Spreekschema = structuur van de toespraak weer te geven in een schema.
• Inleiding:
- Een opening, bij voorkeur met een motiverende zin;
- Hooguit een paar zinnen met de kern van de toespraak;
- Een korte aankondiging van de hoofdonderwerpen.
• Middenstuk:
- Behandeling van hoofdonderwerpen moet in logische volgorde. Kan je ook verdelen in subonderwerpen.
- Soepele overgangen tussen het ene en het andere hoofdonderwerp. Bijv. door korte samenvatting te geven van het voorgaande onderwerp en tegelijk begin te maken met het volgende.
‘we hebben gezien dat de afname van het aantal leerlingen zeker een belangrijke oorzaak is, maar ook de verbouwing …’
- Overeenkomst tussen beide hoofdonderwerpen aan wijzen.
‘De eindeloze verbouwing heeft zeker effect gehad op de afname van het aantal leerlingen, want …’
• Conclusie:
Toespraak wordt afgesloten met:
- Een samenvatting van de hoofdonderwerpen;
- Een herhaling van de kern of het doel;
- Een afronding met een treffende zin.
§9. Vergadertechnieken.
• Vergadering = bijeenkomst van personen die uitgenodigd zijn, en volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over één of meer van de van tevoren vastgestelde onderwerpen.
• Voorbereiding van de vergadering:
- Onderdelen zijn de uitnodiging en agenda.
- Uitnodiging: schriftelijk beter dan mondeling, uitnodiging moet tijdelijk verstuurd worden, moet belangstelling wekken, er staat duidelijk wanneer en waar de vergadering plaatsvindt.
- Agenda: basis voor een efficiënte vergadering, in de agenda staan de te bespreken onderwerpen.
• Taken en verantwoordelijkheden van de voorzitter:
- Voorzitter eerste taak is het opstellen van een goede agenda. Verder is een goede voorbereiding van belang. Voorzitter en notulist: samen verantwoordelijk voor dat de vergaderstukken op tijd bij de deelnemers aanwezig zijn.
Voorzitter ziet er tijdens de vergadering op toe dat:
- Alle agendapunten worden behandeld;
- Bepaalde agendapunten niet te veel tijd vragen wat ten koste kan gaan van andere agendapunten;
- De vergadering ordelijk verloopt;
- De vergadering eindigt op het in de agenda vermelde tijdstip;
- Iedereen die dat wenst, in voldoende mate aan het woord kan komen.
• Taken en verantwoordelijkheden van de deelnemers:
- Deelnemers oriënteren zich vooraf op de verschillende agendapunten en lezen eventuele bijbehorende stukken kritisch door.
- De deelnemers luisteren naar elkaar zonder vooroordelen, met belangstelling voor verschillende opvattingen en vallen elkaar niet in de rede.
- De deelnemers zorgen ervoor dat hun bijdrage aan de vergadering kort en to the point is.
• Taken en verantwoordelijkheden van de notulist:
- Notulist verstuurt de uitnodiging, agenda en bijlagen.
- Notulist noteert tijdens de vergadering de inbreng van de deelnemers, en noteert stemmingen, besluiten en afspraken.
• Verloop vergadering:
Agendapunten in volgorde waarin ze meestal op de agenda voorkomen:
1. Opening: door voorzitter.
2. Notulen van de vorige vergadering: eventuele fouten worden hersteld.
3. Mededelingen.
4. Ingekomen en uitgaande stukken: welke post ontvangen en verstuurd is.
5. Agendapunten/thema’s: introduceren van elk onderwerp.
6. W.v.t.t.k.=Wat verder ter tafel komt: wordt gebruikt voor spoedeisende agendapunten die tijdens de vergadering worden opgevoerd.
7. Rondvraag: voorzitter vraagt aan iedereen of hij/zij nog iets voor de rondvraag heeft.
8. Sluiting.
§10. Soorten vergaderingen.
Onderwerpen groeperen in soorten vergaderingen of besprekingen:
• Informatieve vergadering:
- Doel = informatie uitwisselen.
• Probleemoplossende vergadering:
- Deelnemers moeten een duidelijk beeld krijgen van het probleem en er moeten antwoorden op tafel komen.
• Brainstorm:
- Doel = zo veel mogelijk ideeën verzamelen over het gespreksonderwerp. Het gaat erom dat deelnemers door elkaar gestimuleerd worden ideeën naar voren te brengen.
• Besluitvormende vergadering:
- Uitgangspunt: er bestaan 2 of meer mogelijke oplossingen voor een probleem.
- Doel = iedere deelnemer bij de besluitvorming te betrekken.
• Instructieve vergadering:
- Doel = afspreken wie welke taken op zich zal nemen en hoe die taken uitgevoerd zullen worden.
• Evaluatieve vergadering:
- Doel = een mening op tafel krijgen.
Hoofdstuk 8; Personeelsbeleid.
§1. Sociaal beleid.
• Algemeen organisatiebeleid = het doel dat iedereen met elkaar nastreeft.
• Sociaal beleid : samenwerken
= het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te stemmen dat de doelen van de organisatie en die van de medewerker gerealiseerd kunnen worden.
• Sociaal-plan = uitwerking van sociaal beleid in een plan.
- Doelplannen van sociaal plan:
1. Personeelsplan
2. Loopbaanplan
3. Opleidingsplan
4. Promotieplan
• Personeelsbeleid = onderdeel van sociaal beleid
- Gericht op alle aspecten tussen mens en arbeid binnen de organisatie.
- Afdeling personeelszaken: stafafdeling: er bestaat een adviesrelatie met het lijnmanagement: de afdeling personeelszaken adviseert, het lijnmanagement beslist.
§2. Motivatie.
2 motivatietheorieën:
1) Theorie van Maslow:
• Behoeftepiramide (zie voor schema: afbeeldingen hfdst.8 par.2)
• A.H. Maslow: bracht rangorde aan in de menselijke behoeften en stelde vast dat eerst in behoeften van een lagere orde moet worden voorzien, voordat er bij mensen een noodzaak ontstaat voor het bevredigen van behoeften van een hogere orde.
• Van laag naar hoog:
1. Fysiologische behoeften: primaire/fysieke behoeften = eten, drinken, kleding, onderdak, etc.
2. Behoefte aan veiligheid en zekerheid: bescherming tegen inkomnsvermindering wegens ziekte of ouderdom en de zekerheid het onderdak te behouden.
3. Sociale behoeften: genegenheid, vriendschap, erkenning.
4. Behoefte aan waardering: respect en status, belangrijkheid van werk, etc.
5. Behoefte aan zelfverwezenlijking of zelfrealisatie: zoveel mogelijk gebruik kunnen maken van de eigencapaciteiten.
2) Theorie van Herzberg:
• Aanpassingen aangebracht op de theorie van Maslow.
• Deze hebben geleid tot de motivatie-hygiënetheorie.
• Satisfiers: factoren die motiverend werken.
- Satisfiers (motivators)= hebben vaak erg veel met werk zelf te maken.
- Werkintrinsieke factoren:
Plezier in het werk zelf;
Erkenning en waardering;
Verantwoordelijkheid in het werk;
Promotie- en groeimogelijkheden.
• Dissatisfiers/hygiënefactoren: factoren die niet extra motiverend zijn, maar wel erg demotiverend werken als er niet aan is voldaan.
- Dissatisfiers = niet zo zeer betrekking hebben op het werk zelf, maar op de omstandigheden waaronder dat werk plaatsvindt.
- Verkextrinsieke factoren:
Voorschriften en procedures;
Salaris;
Werkomstandigheden;
Wijze van leidinggeven en relaties met de leiding.
§3. Werving.
• Begrippen:
- Prognose personeelsbehoefte: betreft zowel het aantal personeelsleden als het niveau van de vereiste personeelsleden waarover de onderneming in de toekomst wil of moet beschikken.
- Promotiebeleid = eigen medewerker die wordt bevorderd naar een hogere functie.
- Flexbanen: banen waarvan de onderneming gebruik maakt op momenten dat zij extra personeelsleden nodig heeft.
- ZZP’ers (Zelfstandige Zonder Personeel): neemt toe. Organisatie huurt een ‘eenmansbedrijf’ in om bepaalde taken te verrichten.
- Headhunter = benadert zelf geschikte kandidaten nadat hij van de organisatie een opdracht heeft gekregen om iemand met bepaalde kwaliteiten te zoeken.
• Gegevens uit het verleden.
- Om te beoordelen hoe de sollicitant in het verleden heeft gefunctioneerd, kan de (mogelijke) nieuwe werkgever informatie inwinnen bij door de sollicitant opgegeven referenties, bijv. de vorige chef.
• Psychotechnisch onderzoek.
- Uitgevoerd door speciale bureaus. Kosten zijn hoog.
- Gaat vaak om hoogopgeleid personeel of in elk geval om duur personeel.
- De onderzoeker tracht er door het afnemen van testen en het voeren van gesprekken achter te komen of een kandidaat geschikt is voor een bepaalde functie.
• Vaardigheidsproeven.
- Veel tijd voor nodig, dus niet veel gebruikt.
- De sollicitanten moeten enkele opdrachten uitvoeren.
• Sollicitatiegesprek.
- 20 à 30 vragen van elk ong. 3 min.
- Vragen met betrekking op 3 zaken:
Vakkennis, opleiding en ervaring van sollicitant.
De opvattingen ten aanzien van de werkzaamheden van de sollicitant.
De persoonlijkheid van de sollicitant.
§4. Begeleiding.
• Functioneringsgesprek.
- Tussen medewerker en diens directe manager.
- Tweerichtingsverkeer = gesprek is gericht op de toekomst.
• Beoordelingsgesprek.
- Gesprek tussen medewerker, diens directe manager en eventueel de personeelsfunctionaris. Direct manager geeft zijn beoordeling, medewerker luistert.
- Eenrichtingsverkeer = betrekking op het verleden
• Scholing.
- Bijscholen = hetzelfde werk blijven doen, alleen met verbeterde technieken.
- Omscholen = je krijgt een opleiding om ander werk te gaan doen.
• Uitstroom, ontslag of pensioen.
- Flexibele pensionering = werknemers kunnen zelf kiezen op welke leeftijd zij stoppen met werken.
- Ontslag: of iemand ontslag neemt is moeilijk te voorspellen. Ook kunnen door overlijden en arbeidsongeschiktheid vacatures ontstaan waarop niet gerekend was.
§5. Arbeidsovereenkomst.
• Individuele arbeidsovereenkomst.
- Wordt gesloten wanneer een werknemer in dienst treedt van een werkgever.
- Geeft aan hoeveel uren de werknemer per week werkt, op welke momenten hij aanwezig moet zijn, om welke werkzaamheden het gaat en hoe hoog het loon is.
• Collectieve arbeidsovereenkomst.
- Cao = overeenkomst tussen de vakbonden en de werkgeversorganisaties in een bedrijfstak/onderneming en bevat de algemene arbeidsvoorwaarden die gelden voor alle werknemer in die bedrijfstak/onderneming.
- Looptijd van 1 à 2 jaar.
- Afspraken in een cao:
Primaire arbeidsvoorwaarden: betrekking op de geldelijke beloning voor het verrichte werk, en daarnaast op zaken als vakantiegeld en toeslagen voor bijv. overwerk en onregelmatige werktijden.
Secundaire arbeidsvoorwaarden: betrekking op onderwerpen als werktijden, reiskostenvergoeding en werkkleding, het aantal vakantiedagen, een auto van de zaak, etc.
• Verplichtingen werkgever.
- Op tijd loon betalen.
- Getuigschrift uitreiken aan het einde van de dienstbetrekking.
- Minderjarige werknemers in de gelegenheid stellen een opleiding te volgen.
• Verplichtingen werknemer.
- Arbeid zo goed mogelijk verrichten.
- Arbeid zelf verrichten.
- Zich houden aan de voorschriften.
- Gedragen zoals van een goed werknemer verwacht mag worden.
§6. Loon en loonstrookje.
Loonkosten.
• Begrippen:
- Loonbelasting = inkomstenbelasting van de werknemer die ingehouden wordt op het brutoloon.
- Premies volksverzekeringen: verzekeringen ( er wordt dus premie voor betaald) die bestemd zijn voor het gehele volk. Wordt betaald door werknemers. Worden ingehouden op brutoloon. Bijv:
AOW (Algemene Ouderdomswet): geeft iedereen die de pensiongerechtigde leeftijd bereikt een uitkering;
ANW ( Algemene Nabestaandenwet): geeft de nabestaanden een uitkering als de kostwinner komt te overlijden.
- Loonheffing = optelsom van loonbelasting en premies volksverzekeringen. Wordt ingehouden op het brutoloon van de werknemer en wordt door werkgever afgedragen aan de Belastingdienst.
- Premies werknemersverzekeringen: geven uitkering aan werknemers. Bijv:
WW (Werkloosheidswet): geeft uitkering als werknemer (onvrijwillig) werkloos wordt.
WIA (Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen): heeft uitkering als werknemer arbeidsongeschikt wordt ( sinds 2006 = WIA opvolger WAO (= Wet op de arbeidsongeschiktheidsverzekering)).
- Pensioenpremie: aanvulling op de AOW-uitkering: het pensioen.
• Nettoloon werknemer:
Brutoloon
-/- Loonbelasting + premis volksverzekeringen (samen loonheffing)
-/- Premies werknemersverzekeringen (werknemersaandeel)
-/- Pensioenpremie (werknemersaandeel)
------------------------------------------------------------------------------------
= nettoloon
• Loonkosten werkgever:
Brutoloon
+ Premies werknemersverzekering (werkgeversaandeel)
+ Pensioenpremie (werkgeversaandeel)
------------------------------------------------------------------------
= loonkosten
Loonstrookje.
(Zie boek blz. 148/149/150)
§7. Overheid.
• Maatregelen bij het aantrekken van personeel.
- Loonsubsidie = middel om werkzoekenden aan een baan te helpen.
- Wet Gelijke Behandeling = ingevoerd omdat iedereen gelijke rechten en plichten heeft.
Mannen, vrouwen, allochtonen en autochtonen moeten op gelijke wijze behandeld worden. (= positieve discriminatie)
- Emancipatie: het verkrijgen van gelijke rechten door een groep die tot dan toe was achtergesteld.
• Ondernemingsraden en medezeggenschapsraden.
- OR = ondernemingsraad, verplicht in ondernemingen met 35 of meer personeelsleden., MR = medezeggenschapsraad.
Taken samengevat in 2 hoofdlijnen:
1. Het leveren van een bijdrage aan het goed functioneren van de onderneming of de school;
2. Het behartigen van de belangen van de weknemers.
Zij hebben 3 bijzondere bevoegdheden:
1. Het adviesrecht:
- De werkgever moet de OR en MR in de gelegenheid stellen advies uit te brengen over voorgenomen besluiten van de werkgever.
2. Instemmingsrecht:
- Wanneer de OR of de MR een voorgenomen besluit, waarvoor instemming van de OR/MR vereist is, afwijst, mag de werkgever dat besluit niet uivoeren. Hij kan wel in beroep gaan bij de bedrijfscommissie.
3. Het informatierecht:
- De werkgever is verplicht alle informatie te verstrekken die de raad nodig heeft om zijn taken goed te kunnen vervullen.
§1. Organisatietheorieën.
• Scientific management.
- Wetenschapper = Taylor. Taylor probeerde objectieve productienormen vast te stellen. Daarbij worden normen vastgesteld die niet worden beïnvloed door de (subjectieve) beoordeling van degene die de prestaties meet.
- Oplossingen voor technische problemen.
- Het doel is een meest efficiënte manier om te produceren.
• Algemene managementtheorie.
- Organisatieprobleem: hoe kan je een organisatie van bovenaf het beste leiden.
- Zijn bekendste richtlijnen zijn 5 essentiële elementen van leidinggeven:
Vooruitzien en plannen;
Organiseren;
Eenheid van bevel;
Coördineren;
Controleren.
• Human-relationsbeweging.
- Wetenschapper = Elton Mayo.
- Hij hield zich bezig met onderzoek naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden.
- Mayo concludeerde dat alleen al de aandacht voor menselijke aspecten de prestatie verhoogde.
• Revisionisme.
- Wetenschappers = Blake & Mouton.
- Zij ontwikkelden een model met stijlen van leidinggeven: de managerial grid.
- Meest bekende vertegenwoordiger is Likert: ontwikkelde een overlegmodel met overlappende groepsstructuren, bekend onder de naam linking-pinmodel. (zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.4 par.1)
- Revisionisme benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij democratisering en humanisering van arbeid centraal staan.
- Systemen die een wisselwerking met de omgeving hebben.
- Aandacht gaat niet alleen uit naar de verhoudingen in de organisatie zelf (intern), maar ook naar de relaties en de wisselwerking met de externe omgeving.
• Contingentiebenadering.
- Gaat ervan uit dat er geen standaardorganisatiestructuren en standaardmanagementopvattingen kunnen bestaan.
- Organisatiestructuren en managementopvattingen zijn situatiegebonden.
§2. Lijnorganisatie.
Lijnorganisatie= een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen. (zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.4 par.2)
Eenheid van bevel= iedereen in het schema heeft slechts één baas en het is dan ook duidelijk wie leiding geeft aan wie.
Organigram= overzicht van de organisatiestructuren.
• Doel van een organigram:
- het duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen en de zeggenschap (dus wie neemt de leiding);
- anderen inzicht geven in de organisatie.
• Voordelen van de lijnorganisatie:
- Een duidelijk en eenvoudig systeem.
- Bevoegdheden zijn goed afgebakend (het is duidelijk wie de baas is).
- Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald.
- Beslissingen nemen gaat snel.
• Nadelen van de lijnorganisatie:
- Leidt gemakkelijk tot bureaucratie: veel regels en een massa papier.
- Elke afdeling staat te veel op zichzelf.
- Gebrek aan gespecialiseerd personeel. Ver doorgevoerde arbeidsverdeling komt dan ook nauwelijks voor.
- Managers krijgen een te zware verantwoordelijkheid met te veel taken.
- Er is een geringe flexibiliteit.
§3. Lijn-staforganisatie.
Staf van deskundigen= mensen die zich op een bepaald terrein hebben gespecialiseerd.
Lijn-staforganisatie= een lijnorganisatie waaraan 1 of meer stafafdelingen zijn toegevoegd. (zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.4 par.3)
• Taken voor de staf:
- het voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden;
- voorlichting geven;
- adviezen verschaffen aan het management;
- controlewerkzaamheden verrichten;
- onderzoek en productontwikkeling realiseren (bij productontwikkeling ontwikkelt de organisatie nieuwe of verbeterde producten om de afzet te vergroten).
Staffunctionarissen zijn de adviseurs van lijnfunctionarissen. Soms krijt hij functionele bevoegdheden.
• Voordelen van de lijn-staforganisatie:
- Er is eenheid van bevel.
- Er worden deskundigen, vakspecialisten ingeschakeld.
- Door de staf kan een betere samenwerking tussen verschillende afdelingen tot stand worden gebracht.
- Lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf. Aantal medewerkers aan wie ze leiding geven kan groter zijn.
• Nadelen van de lijn-staforganisatie:
- De staf draagt geen verantwoordelijkheid voor de verkregen resultaten.
- De staf heeft snel de neiging om te proberen een uitbreiding te realiseren.
- Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen; dat ondermijnt de positie van de lijnfunctionaris.
- Staf- en lijnafdelingen leiden te veel een eigen leven en houden onvoldoende contact met elkaar
§4. Andere organisatiestructuren.
• Projectorganisatie(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.4 par.4):
- Binnen grotere onderneming: veel deskundigheid.
- Ingewikkeld project: onderneming kan specialisten op verschillende terreinen bij elkaar in een groep plaatsen. Aan het hoofd staat de projectleider.
- Projectgroep= tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaat uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaald doel te realiseren.
• Matrixorganisatie(zie voor het schema: blz. 77 van het boek):
- Lijn- en staffunctionarissen werken niet naast elkaar maar met elkaar.
- Horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking in plaats van onderschikking.
- Kenmerkend:
Verdeling in beslissingsgebieden;
Beslissingen in het collectieve gebied worden met volledige overeenstemming genomen.
§5. Besluitvorming.
• Besluitvorming=een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven.
Individueel besluit=besluit genomen door de functionaris die daartoe bevoegd is. Kan horen tot iemand zijn functie.
Gezamenlijk besluit=worden door heel de groep genomen.
• Inspraak:
- Iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet met die opvattingen rekening houden.
- Gezamenlijke besluitvorming
• Medezeggenschap:
- Iedereen van de groep heeft een beslissende stem in de besluitvorming.
§6. Besluitvormingsfasen.
4 verschillende fasen:
- Probleem: als er een verschil bestaat tussen de werkelijke en wenselijke situatie.
- Kansbenutting: nemen we een besluit zonder dat er sprake is van een echt wenselijke situatie.
2) Alternatieven verzamelen:
- Besluitvorm: minimaal 2 alternatieven (bijv. wel of niet)
3) Gevolgen per alternatief aangeven:
- Kijken naar haalbaarheid per alternatief.
- Overzicht van voor- en nadelen per alternatief, inschatten van gevolgen of resultaten, ordenen van gevolgen involgorde van belangrijkheid.
4) Keuze maken:
- Beste alternatief kiezen.
- Feitelijk besluit.
§7. Besluitvormingsregels.
Bij besluitvorming is belangrijk van tevoren vast te stellen hoe het besluit genomen wordt.
• Eenmansbesluit: neemt 1 functionaris op grond van de aan hem toegewezen bevoegdheden.
• Minderheidsbesluit: minderheid van de groep neemt besluit. Meerderheid heeft geen bezwaar of geen mening.
• Unanimiteit: iedereen moet het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn. Zo niet; heroverweging.
• Consensus: de meerderheid beslist op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert. Verschil met unanimiteit=accepteren is anders dan het er mee eens zijn.
• Veto: 1 deelnemer, zelfs zonder argumenten, kan het besluit tegen houden. (VN: 1 land kan iets weigeren als de rest het wel accepteert.
§8. Besluitvormingsmethoden.
• Intuïtieve methode:
- Besluiten op gevoelsmatige, niet rationele gronden.
- Niet rationeel: vaak moeilijk aan anderen uit te leggen. Ervaring speelt een belangrijke rol.
• Ervaringsmethode:
- Beslissing op ervaring in soortgelijke situaties.
- Gevaarlijk nadeel=inflexibiliteit: beslissingen werden genomen omdat ze altijd zo werden genomen, maar problemen en vragen veranderen.
• Rationeel-systematische methoden:
- Besluit wordt genomen op grond van verstandelijke afweging en systematische keuze voor het beste alternatief.
- Nadeel= veel tijd nodig voor voorbereiding en overleg.
Hoofdstuk 5; Leiderschap.
§1. Omspanningsvermogen en spanwijdte.
• Managers op verschillende organisatieniveaus van boven naar beneden(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.5 par.1):
- Topmanagement: directie of Raad van Beheer (Raad van Bestuur);
- Hoger management: divisieleiding, sector- of regiomanagers;
- Middenmanagement: afdelingsmanagers;
- Lager management: teamleiders;
- Niet-leidinggevend personeel.
• Omvang werkterrein= Wat moet een manager aankunnen? Aan hoeveel mensen kan hij of zij maximaal leiding geven? Standaardantwoord bestaat niet, iedere situatie is anders.
Omspanningsvermogen= het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven.
( let op! effectief leiding geven= zodanig leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijke kosten, met optimaal gebruik van middelen, gerealiseerd wordt.)
Spanwijdte/span of control= het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven.
- Organisatie structuur: kan leiding gevende beroep doen op staf- en ondersteunende diensten?
- Communicatie: mogelijk of noodzakelijk? Welke communicatiehulpmiddelen zijn er?
- Bouwkundige situatie: grote organisatie met lange loopafstanden, of ligt alles dicht bij elkaar?
- Aard van het werk: moeilijkheidsgraad?
- Deskundigheid van medewerkers: is deze in overeenstemming met het werk? Laaggeschoold= veel aandacht, hooggeschoold= zelfstandig werk.
- Stijl van leidinggeven: manager die alles zelf wil doen heeft het drukker dan zijn collega die veel aan anderen overlaat.
§2. Theorie X en theorie Y (Mc Gregor).
• Theorie X:
- Negatief mensbeeld
Managers die deze theorie als visie hebben, denken als volgt:
De gemiddelde medewerker is lui en wil liever niet werken.
Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen.
Medewerkers moeten gedwongen worden prestaties te leveren.
- Autoritaire stijl van leidinggeven.
Werkt met belonen en straffen, medewerkers worden niet of nauwelijks bij de besluitvorming betrokken.
- Selffulfilling prophecy: “Als jij vindt dat ik lui ben, wil ik me best zo gedragen”. Dit wordt een vicieuze cirkel welke alleen te doorbreken is door de opvatting van de manager te veranderen.
- Positief mensbeeld:
Opvattingen:
Werken is natuurlijk, net zo natuurlijk als spelen.
Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen.
Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook sterk motiverend.
Medewerkers zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen voor problemen.
§3. Leiderschapsstijlen.
Bekijken van leidinggeven vanuit het gedrag van de manager.
• Autocratisch leiderschap:
- Taakgerichte manier van leidinggeven en autoritair.
- Alleen heerser.
• Democratisch leiderschap:
- Het volk regeert zichzelf (door vertegenwoordigers) en ze kunnen vrijelijk hun meningen en wensen uiten.
- Mensgericht.
- Manager: gericht op motivatie en welbevinden van werknemers.
• Laissez-faire-leiderschap:
- Laat maar doen=vrijlaten van mensen.
- Manager: richt nauwelijks persoonlijke invloed uit.
• Ondersteunend leiderschap:
- Welbevinden van medewerker staat voorop.
- Kenmerkend is het voortdurend streven naar een goede teamgeest.
• Participerend leiderschap:
- Manager en medewerkers delen informatie en macht.
- Voorwaarden voor deze stijl:
Medewerkers moeten een positieve houding hebben tegenover participerend leiderschap.
Alle medewerkers en managers moeten meedoen.
Medewerkers beschikken over voldoende kennis en vaardigheden.
• Flexibel leiderschap:
- Stijl hangt af van situatie (situatiegericht).
§4. Managerial grid van Blake en Mouton.
• Blake en Mouton beoordelen leiderschapsstijlen op 2 aspechten:
- Aandacht van de manager voor de taken.
• Managerial grid= schema waarin de 2 aspecten werden uitgewerkt: verticale as = aandacht van de manger voor de mens, horizontale as = aandacht voor de taken. (zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.5 par.4)
• De mate van aandacht die de manager aan taken of mensen geeft, wordt in de grid uitgedrukt als een score van 1 tot 9. 1: zeer geringe aandacht, 9: maximale aandacht.
• Blake en Mouton beschrijven 5 hoofdstijlen:
1) 1,1-stijl: Improverished (deserteur)
- Eigenlijk geen sprake van leidinggeven.
- Manager beperkt zicht tot het hoogst noodzakelijke om niet direct in conflict te komen met de andere organisatieleden.
2) 1,9-stijl: Country club management (zendeling)
- Veel aandacht voor behoeften en wensen van medewerkers.
- Onderlinge relaties uitstekend, laag werktempo.
3) 9,1-stijl: Task (autocraat)
- Nadruk ligt geheel op taken. Manager probeert een hoog productieresultaat te bereiken.
- Aandacht voor menselijke taken is gering.
4) 5,5-stijl: Middle of the road (compromissenzoeker)
- Wordt gezocht naar een compromise tussen productie-eisen en behoefte aan aandacht van medewerkers.
5) 9,9-stijl: Team (doelmatig leider)
- Grote inzet van medewerkers en goede onderlinge band.
• Situatie gericht leidinggeven:
- Iedere medewerker en omgeving is anders, andere stijl van leidinggeven vereist.
§5. Managementmethoden.
De methoden waarop managers al hun taken kunnen vervullen. Het geven van leiding is één van de taken; nu gaat het over alle taken.
• Integraal management:
- Manager of groep managers is verantwoordelijk voor alle aspecten van het beleid.
• Management by direction:
- Theorie X.
- Manager geeft gedetailleerde aanwijzingen en controleert streng, eigen inbreng is niet welkom.
• Management by objectives:
- Vaststellen van doelen, bepaald door de manager en medewerking in overleg.
- Eenheid van leiding: iedere medewerker streeft hetzelfde doel na.
- Onderling overleg: voor het afstemmen van doelen.
• Management by exception:
- Binnen vastgestelde grenzen van een controlesysteem kunnen medewerkers hun eigen voortgang controleren en bijsturen.
• Management by walking around:
- Manager is vaak aanwezig op de werkplek.
- Tijdrovend, minder tijd voor andere managementtaken.
- Kan demotiverend overkomen op werkenmers. Voelen zich gecontroleerd en ervaren geen vertrouwen.
• Management bij delegation:
- Delegeren van taken= overdragen van taken aan één of meer anderen.
- Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden: onlosmakelijke eenheid.
- Taakdelegatie, 2 vormen:
Structurele delegatie = permanente vorm van delegatie. Manager kan niet zonder meer taken structureel delegeren.
Incidentele delegatie = wanneer een nieuwe, tijdelijke taak zich voordoet.
- Voorwaarden voor het delegeren van taken:
Functionaris aan wie een taak wordt gedelegeerd moet voldoende deskundigheid hebben om de taak uit te voeren.
De opdracht moet duidelijk zijn.
De functionaris moet de te delegeren taak accepteren.
§6. Humanresourcesmanagement (HRM).
• HRM= op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers als organisatie.
- Gaat ervan uit dat mensen onbenutte capaciteiten hebben.
• Invoering van HRM:
- Keuze voor HRM = strategische keuze: heeft weerslag op hele organisatie. Wordt op topmanagement gemaakt.
- Voorwaarden:
Management is werkelijk overtuigd van het belang van menselijke inzet en laat dit ook merken.
Het management richt zich bij beleids- en besluitvorming systematisch op integratie van het personeelsbeleid in het totaalbeleid.
Het management beschikt over een samenhangend systeem van uitgangspunten,doelen, managementtechnieken en individuele personeelsontwikkelings- en begeleidingssystemen.
• Kritische kanttekeningen bij HRM:
- Risico van inflexibiliteit.
- Risico van selectief personeelsbeleid.
- Risico van ondoelmatigheid.
- Risico van te individualistische werkhouding.
Hoofdstuk 6; Communicatieproces.
§1. Definitie van communicatie.
• Communicatie= gedachten tussen personen worden uitgewisseld: iemand laat iemand anders iets weten, of wil iets van iemand anders weten.
Communicatieproces= proces waarbij minimaal 2 personen of organisaties betrokken zijn.
• Redenen voor communicaties:
1) Het vragen om informatie.
- Uit belangstelling of benodigde gegevens.
2) Het geven van informatie.
- Wanneer iemand er om vraagt, hoeft niet altijd.
3) Het beïnvloeden van houding of gedrag.
- = doel van communicatie.
- ZMBO-model = zender stuurt met behulp van een Medium een Boodschap naar 1 of meer ontvangers. (zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.1)
• Zender en ontvanger
- Verzendmethode= het medium.
• Medium:
- Datgene wat nodig is om de boodschap over te dragen.
• Boodschap:
- Boodschap = bevat feitelijke inhoud van de communicatie; inhoud is voor de ontvanger te registreren, te horen of te zien.
- 4 aspecten of functies van de boodschap:
1) Referentiële functie:
- Omvat de inhoud van de boodschap, de informatie die wordt overgebracht.
2) Expressieve functie:
- Deel van de boodschap dat een beeld van de zender geeft.
3) Relationele functie:
- Door communicatie ontstaat een relatie tussen zender en ontvanger.
- Zegt iets over de manier waarop beide partijen elkaar waarderen en de mate waarin de zender de ontvanger stuurt of juist vrijlaat.
4) Appellerende functie:
- Doet een beroep op de ontvanger om iets te doen, iets te laten of om een bepaald standpunt in te nemen.
§2. Uitbreiding van het ZMBO-model.
• Aspecten die rol spelen bij de werking van het ZMBO-model:
- Coderen en decoderen:
Coderen = vormgeven van de boodschap.
Decoderen = vertalen van de boodschap door de ontvanger.
Coderingsproces = omzetten van ideeën, gedachten of gevoelens in begrijpelijke tekens.
Interpreteren = zichzelf afvragen wat voor waarde de boodschap heeft.
- Referentiekader:
Mix van de volgende elementen(ook wel referentiekader genoemd): gevoelens, waarden, normen en ideeën of meningen.
Ontstaat door biologische factoren, ervaringen, milieu, opleiding en opvoeding.
Zowel de zender als de ontvanger kunnen last hebben van een filter.
- Feedback(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.2):
- Terugkoppeling(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.2):
Wanneer de zender reageert op de feedback van de ontvanger.
Vervolg van cmmunicatieproces.
- Follow-up:
Dat de zender verder kan gaan met zijn boodschap als blijkt dat de ontvanger de boodschap duidelijk heeft ontvangen.
§3. Verstorende elementen in het ZMBO-model.
• Ruis = iedere verstoring of ongunstige beïnvloeding tijden het transport van een boodschap.
Oorzaken van ruis kan liggen bij de omgeving, de zender of de ontvanger:
1) Externe ruis:
- Wanneer de oorzaak van de ruis in de omgeving ligt (geluid, temperatuur, lichtinval ect.)
2) Interne ruis:
- Wanneer de ruis bij de zender of ontvanger ligt.
3) Non-intentionele ruis:
- Ruis die niet opzettelijk als ruis is bedoeld (bijv. een onduidelijk verhaal).
4) Intentionele ruis:
• Redundantie
- = overtolligheid of overbodigheid, een ‘teveel’, in de communicatie. Hoeft niet bewust.
- Functionele redundantie = bewuste overtolligheid die toegevoegd is aan de boodschap om het beter te laten overkomen.
- Disfunctionele redundantie= te veel irrelevante details: wekt ergernis op en heeft een direct negatieve invloed op de communicatie.
§4. Richting van de communicatie.
Formele communicatie in verschillende richtingen:
• Verticale communicatie(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.4):
- Loopt verticaal tussen hogere en lagere functies.
- Top-down communicatie= wanneer de communicatie van hoog naar laag gaat.
- Het management stuurt informatie naar beneden. Om beleidsbeslissingen voor medewerkers te verantwoorden en begrijpelijk te maken.
- Bottom up communicatie= wanneer de communicatie van laag naar hoog gaat.
- Medewerkers maken hun meningen en voorkeuren duidelijk naar hun managers.
- Voordeel: communicatie is erg duidelijk.
- Nadeel: communicatie kan lang duren.
• Horizontale communicatie(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.4):
- Bevordert samenwerking tussen afdelingen.
- Communicatie tussen werknemers van gelijk niveau: bijv. tussen managers van verschillende afdelingen= passerelle (betekent letterlijk: ’smalle loopbrug’)
• Diagonale communicatie(zie voor het schema: afbeeldingen hfdst.6 par.4):
- Uitwisseling tussen verschillende afdelingen.
- Werknemers van ongelijk niveau zijn hierbij betrokken.
Hoofdstuk 7; Communicatievormen.
§1. Mondelinge en schriftelijke communicatie.
• Mondeling communicatie = alle communicatie waarbij we spreken.
- Nadeel: moeilijk voor de ontvanger om alles te onthouden.
- Voordeel: wordt ondersteund door non-verbale communicatie intonatie, stemvolume, etc.
• Schriftelijke communicatie = alle communicatie die geschreven is.
- Nadelen: verloopt niet spontaan en geschreven tekst komt erg nadrukkelijk over.
§2. Verbale en non-verbale communicatie.
• Verbale communicatie = alle communicatie waarbij we geschreven of gesproken hebben (alle teksten).
- Alle teksten, of ze nu in druk verschenen zijn of uitgesproken worden.
• Non verbale communicatie = alle communicatie waarbij we geen woorden gebruiken (afbeeldingen en lichaamstaal.
- Afbeeldingen, bijv. grafieken, maquette (van een bouwplan) & pictogrammen.
- Lichaamstaal:
Houding: manier waarop iemand staat of zit en de gehanteerde afstand tot anderen.
Gebaren: bewegingen die met de handen worden gemaakt.
Mimiek: gezichtsuitdrukking.
Intonatie: manier waarop iemand klink; toonhoogtes/stemgebruik.
Vocale communicatie: alle geluiden die geen tekst zijn (grommen/hmm)
§3. Eenzijdige, tweezijdige of meerzijdige communicatie.
• Eenzijdige communicatie = de zender brengt een boodschap over naar de ontvanger en geeft de ontvanger geen waarneembare feedback.
- Bijv. als een artiest optreedt. Zodra het publiek hem een applaus geeft is het een tweezijdige communicatie. Ook als ontvangers van reclameboodschappen als reactie daarop de betrokken producten vaker aanschaffen dan voorheen.
• Meerzijdige communicatie = wanneer meer zenders en meer ontvangers met elkaar in contact komen. (zie voor eventueel het schema: blz. 121 van het boek)
§4. Formele en informele communicatie.
• Formele communicatie = alle communicatie binnen een organisatie die officieel is vastgelegd en volgens vaste lijnen en structuren verloopt.
• Informele communicatie = alle communicatie die niet door vaste regels en structuren wordt bepaald. (= bijv. een spontane discussie)
§5. Persoonlijke communicatie en massacommunicatie.
• Actie en reactie = vindt plaats tussen personen die met elkaar communiceren.
- Zender: zegt of vraagt iets = actie
- Ontvanger: feedback = reactie
• Massacommunicatie = richt zich op de massa, grote groepen mensen
- Massamedia = kranten, radio, televisie, internet.
§6. Gesprekken.
• Tweegesprek = gesprek tussen twee personen.
• Formeel tweegesprek:
1. Het doel is van tevoren vastgesteld.
2. Er is een gespreksleider die bepaalt wat er wordt besproken en op welke manier.
3. Het gespreksonderwerp is bij beide gesprekspartners bekend.
• Algemene gesprekstechniek: 2 fasen:
- Hoofd- en subdoelen van het gesprek vaststellen (inhoud van gesprek)
- Nadenken over de relatie tussen de gesprekspartners
- Planning van gesprek maken
- Structuur van gesprek bepalen
2. Voeren van het gesprek:
- Social talk = begin van het gesprek met een algemeen onderwerp.
- Gespreksleider:
Beschikt over luistervaardigheid
Beschikt over regulerende vaardigheden en kan samenvatten
Beschikt over assertieve vaardigheden
Weet juiste vragen te stellen
• Gesloten vraag = vraag waarop maar één antwoord mogelijk is (ja/nee)
Openvraag = alle soorten antwoorden zijn mogelijk: kan niet antwoorden met ja en nee
§7. Problemen bij gesprekken.
Veelvoorkomende problemen:
• Halo-effect
• Horneffect
- Omgekeerde van het halo-effect: één slechte eigenschap overheerst alle andere (ook de goede).
• Stereotypering
- Verwachting van bepaalde eigenschappen op grond van iemands geslacht of achtergrond.
• Projectie
- Gespreksleider vergelijkt de medewerker onwillekeurig met zichzelf of met collega’s. de eigenschappen van de één worden geprojecteerd met de ander.
• Suggestie
- Een spreker dringt een mening zo op dat een open gesprek niet meer mogelijk is.
§8. Toespraken.
Spreekschema = structuur van de toespraak weer te geven in een schema.
• Inleiding:
- Een opening, bij voorkeur met een motiverende zin;
- Hooguit een paar zinnen met de kern van de toespraak;
- Een korte aankondiging van de hoofdonderwerpen.
• Middenstuk:
- Behandeling van hoofdonderwerpen moet in logische volgorde. Kan je ook verdelen in subonderwerpen.
- Soepele overgangen tussen het ene en het andere hoofdonderwerp. Bijv. door korte samenvatting te geven van het voorgaande onderwerp en tegelijk begin te maken met het volgende.
- Overeenkomst tussen beide hoofdonderwerpen aan wijzen.
‘De eindeloze verbouwing heeft zeker effect gehad op de afname van het aantal leerlingen, want …’
• Conclusie:
Toespraak wordt afgesloten met:
- Een samenvatting van de hoofdonderwerpen;
- Een herhaling van de kern of het doel;
- Een afronding met een treffende zin.
§9. Vergadertechnieken.
• Vergadering = bijeenkomst van personen die uitgenodigd zijn, en volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over één of meer van de van tevoren vastgestelde onderwerpen.
• Voorbereiding van de vergadering:
- Onderdelen zijn de uitnodiging en agenda.
- Uitnodiging: schriftelijk beter dan mondeling, uitnodiging moet tijdelijk verstuurd worden, moet belangstelling wekken, er staat duidelijk wanneer en waar de vergadering plaatsvindt.
- Agenda: basis voor een efficiënte vergadering, in de agenda staan de te bespreken onderwerpen.
- Voorzitter eerste taak is het opstellen van een goede agenda. Verder is een goede voorbereiding van belang. Voorzitter en notulist: samen verantwoordelijk voor dat de vergaderstukken op tijd bij de deelnemers aanwezig zijn.
Voorzitter ziet er tijdens de vergadering op toe dat:
- Alle agendapunten worden behandeld;
- Bepaalde agendapunten niet te veel tijd vragen wat ten koste kan gaan van andere agendapunten;
- De vergadering ordelijk verloopt;
- De vergadering eindigt op het in de agenda vermelde tijdstip;
- Iedereen die dat wenst, in voldoende mate aan het woord kan komen.
• Taken en verantwoordelijkheden van de deelnemers:
- Deelnemers oriënteren zich vooraf op de verschillende agendapunten en lezen eventuele bijbehorende stukken kritisch door.
- De deelnemers luisteren naar elkaar zonder vooroordelen, met belangstelling voor verschillende opvattingen en vallen elkaar niet in de rede.
- De deelnemers zorgen ervoor dat hun bijdrage aan de vergadering kort en to the point is.
• Taken en verantwoordelijkheden van de notulist:
- Notulist noteert tijdens de vergadering de inbreng van de deelnemers, en noteert stemmingen, besluiten en afspraken.
• Verloop vergadering:
Agendapunten in volgorde waarin ze meestal op de agenda voorkomen:
1. Opening: door voorzitter.
2. Notulen van de vorige vergadering: eventuele fouten worden hersteld.
3. Mededelingen.
4. Ingekomen en uitgaande stukken: welke post ontvangen en verstuurd is.
5. Agendapunten/thema’s: introduceren van elk onderwerp.
6. W.v.t.t.k.=Wat verder ter tafel komt: wordt gebruikt voor spoedeisende agendapunten die tijdens de vergadering worden opgevoerd.
7. Rondvraag: voorzitter vraagt aan iedereen of hij/zij nog iets voor de rondvraag heeft.
8. Sluiting.
§10. Soorten vergaderingen.
Onderwerpen groeperen in soorten vergaderingen of besprekingen:
• Informatieve vergadering:
• Probleemoplossende vergadering:
- Deelnemers moeten een duidelijk beeld krijgen van het probleem en er moeten antwoorden op tafel komen.
• Brainstorm:
- Doel = zo veel mogelijk ideeën verzamelen over het gespreksonderwerp. Het gaat erom dat deelnemers door elkaar gestimuleerd worden ideeën naar voren te brengen.
• Besluitvormende vergadering:
- Uitgangspunt: er bestaan 2 of meer mogelijke oplossingen voor een probleem.
- Doel = iedere deelnemer bij de besluitvorming te betrekken.
• Instructieve vergadering:
- Doel = afspreken wie welke taken op zich zal nemen en hoe die taken uitgevoerd zullen worden.
• Evaluatieve vergadering:
- Doel = een mening op tafel krijgen.
Hoofdstuk 8; Personeelsbeleid.
§1. Sociaal beleid.
• Algemeen organisatiebeleid = het doel dat iedereen met elkaar nastreeft.
• Sociaal beleid : samenwerken
= het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te stemmen dat de doelen van de organisatie en die van de medewerker gerealiseerd kunnen worden.
- Doelplannen van sociaal plan:
1. Personeelsplan
2. Loopbaanplan
3. Opleidingsplan
4. Promotieplan
• Personeelsbeleid = onderdeel van sociaal beleid
- Gericht op alle aspecten tussen mens en arbeid binnen de organisatie.
- Afdeling personeelszaken: stafafdeling: er bestaat een adviesrelatie met het lijnmanagement: de afdeling personeelszaken adviseert, het lijnmanagement beslist.
§2. Motivatie.
2 motivatietheorieën:
1) Theorie van Maslow:
• Behoeftepiramide (zie voor schema: afbeeldingen hfdst.8 par.2)
• A.H. Maslow: bracht rangorde aan in de menselijke behoeften en stelde vast dat eerst in behoeften van een lagere orde moet worden voorzien, voordat er bij mensen een noodzaak ontstaat voor het bevredigen van behoeften van een hogere orde.
• Van laag naar hoog:
2. Behoefte aan veiligheid en zekerheid: bescherming tegen inkomnsvermindering wegens ziekte of ouderdom en de zekerheid het onderdak te behouden.
3. Sociale behoeften: genegenheid, vriendschap, erkenning.
4. Behoefte aan waardering: respect en status, belangrijkheid van werk, etc.
5. Behoefte aan zelfverwezenlijking of zelfrealisatie: zoveel mogelijk gebruik kunnen maken van de eigencapaciteiten.
2) Theorie van Herzberg:
• Aanpassingen aangebracht op de theorie van Maslow.
• Deze hebben geleid tot de motivatie-hygiënetheorie.
• Satisfiers: factoren die motiverend werken.
- Satisfiers (motivators)= hebben vaak erg veel met werk zelf te maken.
- Werkintrinsieke factoren:
Plezier in het werk zelf;
Erkenning en waardering;
Verantwoordelijkheid in het werk;
Promotie- en groeimogelijkheden.
• Dissatisfiers/hygiënefactoren: factoren die niet extra motiverend zijn, maar wel erg demotiverend werken als er niet aan is voldaan.
- Dissatisfiers = niet zo zeer betrekking hebben op het werk zelf, maar op de omstandigheden waaronder dat werk plaatsvindt.
Voorschriften en procedures;
Salaris;
Werkomstandigheden;
Wijze van leidinggeven en relaties met de leiding.
§3. Werving.
• Begrippen:
- Prognose personeelsbehoefte: betreft zowel het aantal personeelsleden als het niveau van de vereiste personeelsleden waarover de onderneming in de toekomst wil of moet beschikken.
- Promotiebeleid = eigen medewerker die wordt bevorderd naar een hogere functie.
- Flexbanen: banen waarvan de onderneming gebruik maakt op momenten dat zij extra personeelsleden nodig heeft.
- ZZP’ers (Zelfstandige Zonder Personeel): neemt toe. Organisatie huurt een ‘eenmansbedrijf’ in om bepaalde taken te verrichten.
- Headhunter = benadert zelf geschikte kandidaten nadat hij van de organisatie een opdracht heeft gekregen om iemand met bepaalde kwaliteiten te zoeken.
- Om te beoordelen hoe de sollicitant in het verleden heeft gefunctioneerd, kan de (mogelijke) nieuwe werkgever informatie inwinnen bij door de sollicitant opgegeven referenties, bijv. de vorige chef.
• Psychotechnisch onderzoek.
- Uitgevoerd door speciale bureaus. Kosten zijn hoog.
- Gaat vaak om hoogopgeleid personeel of in elk geval om duur personeel.
- De onderzoeker tracht er door het afnemen van testen en het voeren van gesprekken achter te komen of een kandidaat geschikt is voor een bepaalde functie.
• Vaardigheidsproeven.
- Veel tijd voor nodig, dus niet veel gebruikt.
- De sollicitanten moeten enkele opdrachten uitvoeren.
• Sollicitatiegesprek.
- 20 à 30 vragen van elk ong. 3 min.
- Vragen met betrekking op 3 zaken:
Vakkennis, opleiding en ervaring van sollicitant.
De opvattingen ten aanzien van de werkzaamheden van de sollicitant.
De persoonlijkheid van de sollicitant.
§4. Begeleiding.
• Functioneringsgesprek.
- Tussen medewerker en diens directe manager.
• Beoordelingsgesprek.
- Gesprek tussen medewerker, diens directe manager en eventueel de personeelsfunctionaris. Direct manager geeft zijn beoordeling, medewerker luistert.
- Eenrichtingsverkeer = betrekking op het verleden
• Scholing.
- Bijscholen = hetzelfde werk blijven doen, alleen met verbeterde technieken.
- Omscholen = je krijgt een opleiding om ander werk te gaan doen.
• Uitstroom, ontslag of pensioen.
- Flexibele pensionering = werknemers kunnen zelf kiezen op welke leeftijd zij stoppen met werken.
- Ontslag: of iemand ontslag neemt is moeilijk te voorspellen. Ook kunnen door overlijden en arbeidsongeschiktheid vacatures ontstaan waarop niet gerekend was.
§5. Arbeidsovereenkomst.
• Individuele arbeidsovereenkomst.
- Wordt gesloten wanneer een werknemer in dienst treedt van een werkgever.
- Geeft aan hoeveel uren de werknemer per week werkt, op welke momenten hij aanwezig moet zijn, om welke werkzaamheden het gaat en hoe hoog het loon is.
- Cao = overeenkomst tussen de vakbonden en de werkgeversorganisaties in een bedrijfstak/onderneming en bevat de algemene arbeidsvoorwaarden die gelden voor alle werknemer in die bedrijfstak/onderneming.
- Looptijd van 1 à 2 jaar.
- Afspraken in een cao:
Primaire arbeidsvoorwaarden: betrekking op de geldelijke beloning voor het verrichte werk, en daarnaast op zaken als vakantiegeld en toeslagen voor bijv. overwerk en onregelmatige werktijden.
Secundaire arbeidsvoorwaarden: betrekking op onderwerpen als werktijden, reiskostenvergoeding en werkkleding, het aantal vakantiedagen, een auto van de zaak, etc.
• Verplichtingen werkgever.
- Op tijd loon betalen.
- Getuigschrift uitreiken aan het einde van de dienstbetrekking.
- Minderjarige werknemers in de gelegenheid stellen een opleiding te volgen.
• Verplichtingen werknemer.
- Arbeid zo goed mogelijk verrichten.
- Arbeid zelf verrichten.
- Zich houden aan de voorschriften.
- Gedragen zoals van een goed werknemer verwacht mag worden.
§6. Loon en loonstrookje.
Loonkosten.
• Begrippen:
- Loonbelasting = inkomstenbelasting van de werknemer die ingehouden wordt op het brutoloon.
AOW (Algemene Ouderdomswet): geeft iedereen die de pensiongerechtigde leeftijd bereikt een uitkering;
ANW ( Algemene Nabestaandenwet): geeft de nabestaanden een uitkering als de kostwinner komt te overlijden.
- Loonheffing = optelsom van loonbelasting en premies volksverzekeringen. Wordt ingehouden op het brutoloon van de werknemer en wordt door werkgever afgedragen aan de Belastingdienst.
- Premies werknemersverzekeringen: geven uitkering aan werknemers. Bijv:
WW (Werkloosheidswet): geeft uitkering als werknemer (onvrijwillig) werkloos wordt.
WIA (Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen): heeft uitkering als werknemer arbeidsongeschikt wordt ( sinds 2006 = WIA opvolger WAO (= Wet op de arbeidsongeschiktheidsverzekering)).
- Pensioenpremie: aanvulling op de AOW-uitkering: het pensioen.
• Nettoloon werknemer:
Brutoloon
-/- Loonbelasting + premis volksverzekeringen (samen loonheffing)
-/- Premies werknemersverzekeringen (werknemersaandeel)
-/- Pensioenpremie (werknemersaandeel)
------------------------------------------------------------------------------------
= nettoloon
• Loonkosten werkgever:
Brutoloon
+ Premies werknemersverzekering (werkgeversaandeel)
+ Pensioenpremie (werkgeversaandeel)
= loonkosten
Loonstrookje.
(Zie boek blz. 148/149/150)
§7. Overheid.
• Maatregelen bij het aantrekken van personeel.
- Loonsubsidie = middel om werkzoekenden aan een baan te helpen.
- Wet Gelijke Behandeling = ingevoerd omdat iedereen gelijke rechten en plichten heeft.
Mannen, vrouwen, allochtonen en autochtonen moeten op gelijke wijze behandeld worden. (= positieve discriminatie)
- Emancipatie: het verkrijgen van gelijke rechten door een groep die tot dan toe was achtergesteld.
• Ondernemingsraden en medezeggenschapsraden.
- OR = ondernemingsraad, verplicht in ondernemingen met 35 of meer personeelsleden., MR = medezeggenschapsraad.
Taken samengevat in 2 hoofdlijnen:
2. Het behartigen van de belangen van de weknemers.
Zij hebben 3 bijzondere bevoegdheden:
1. Het adviesrecht:
- De werkgever moet de OR en MR in de gelegenheid stellen advies uit te brengen over voorgenomen besluiten van de werkgever.
2. Instemmingsrecht:
- Wanneer de OR of de MR een voorgenomen besluit, waarvoor instemming van de OR/MR vereist is, afwijst, mag de werkgever dat besluit niet uivoeren. Hij kan wel in beroep gaan bij de bedrijfscommissie.
3. Het informatierecht:
- De werkgever is verplicht alle informatie te verstrekken die de raad nodig heeft om zijn taken goed te kunnen vervullen.
REACTIES
:name
:name
:comment
1 seconde geleden